PIANO CREATIVO ANTICORRUZIONE rivisto sulla base dei contributi presentati dai colleghi di Master.

TITOLO: “La fase di gestione contrattuale….terra di nessuno?”

Problema: L’esecuzione contrattuale in quanto attinente alla fase privatistica del procedimento viene spesso considerata come ambito in cui si può operare in libero arbitrio e senza preoccuparsi delle scelte effettuate. Troppo spesso si è assistito a modifiche contrattuali che di fatto producono scostamenti sostanziali dal contratto. Anche nei casi in cui non sia rinvenibile il dolo una gestione non attentat ed oculate può produrre in ogni caso maggiori costi per l’amministrazione, ritardi ma anche esiti che non sono utili alla SA (ad esempio acquisto di prodotti che si dimostrano inidonei o macroscopici rispetto all’ipotesi di acquisto originaria).

Destinatari diretti: dipendenti pubblici
Destinatari indiretti: imprenditori, cittadini, istituzioni, scuole, ordini professionali, organi di controllo e magistratura contabile e penale.

Obiettivi:
Obiettivo 1
Accrescere la consapevolezza nei RUP o nei DEC che anche nella fase esecutiva di un contratto è necessario dare puntuale applicazione ai vincoli normativi e di capitolato e non in ultimo informarli sulle conseguenze che può portare una deviazione da questi.
Obiettivo 2
Diffondere a livello aziendale la certezza che anche una corretta gestione della fase contrattuale può portare vantaggi all’amministrazione e alla collettività e far comprendere agli amministratori in genere che la compliance normativa in questa fase non è meno importante di quella che attiene alla fase amministrativa.
Obiettivo 3
Coninvolgere ed informare gli operatori di mercato e la cittadinanza nella verifica dei risultati ottenuti a fine contratto, dei ritardi accumulati e delle spese prodotte dall’acquisto o dall’esecuzione di un’opera (sia in caso di maggiori che di minori oneri).

Azione 1 (riferita a obiettivo 1)
1. Mettere in campo percorsi formativi specifici sulla normativa che opera in fase esecutiva e sulle conseguenze che una non corretta gestione può produrre. Pubblicare sulla pagina istituzionale i vari contributi perchè siano sempre consultabili anche dai nuovi soggetti che dovessero acquisire ed entrare nel ruolo.
2. Predisporre modelli e formulari standard per le attività correnti.
3. Potenziare la competenza nella redazione dei capitolati, istituendo appositi gruppi di lavoro per materia che coadiuvino il RUP nella definizione delle specifiche tecniche, ripercorrendo se del caso gli esiti dei contratti già conclusi e ragionando su logiche di modifica o integrazione dei futuri.
4. Migliorare la stesura dei livelli di servizio e la metodica del controllo. Prestare particolare attenzione alla defnizione delle penali sia in temini di peso che di reale “monito” all’operatore affinche sia sollecitato ad adottare una condotta contrattuale più performante e rispettosa delle prescrizioni di capitolato.
5. Pubblicare sulla intranet aziendale una check list con le principali attività richieste dal ruolo in questa fase nonchè la descrizione delle modalità esecutive tipo per fare fronte alle stesse in conformità alla legge. La check list dovrebbe evidenziare richiami normativi, processi organizzativi, case study pratici per fattispecie analoghe e rappresentare una specie di cassetta degli attrezzi cui riferirsi in prima istanza.
6. Istituire, per le casistiche più complesse un ufficio di supporto stabile al RUP o alla Stazione Appaltante che abbia competenze multidisciplinari (sia di natura tecnica, amministraiva, economica e legale) che possa fornire indicazioni procedimentali, soluzioni per casi articolati della più varia naura a supporto del monitoraggio della fase esecutiva. Questo potrebbe rappresentare un valido ausilio soprattutto per le piccole amministrazioni spesso prive di adeguate professionalità. Utile sarebbe anche la costituzione di un ambiente di scambio (da porre in essere per il tramite di una piattaforma informatica) tra varie amministrazioni in cui possano avviarsi confronti di materia, gruppi di lavoro e approfondimento.

Tempo: siestematicamente o una volta all’anno o in dipendenza da eventuali modifiche normative di rilievo.

Azione 2 (riferita a obiettivo 2)
1. Verificare gli scostamenti dalla regolare acquisizione di beni, servizi e lavori, l’ingiustificato incremento dei costi, i ritardi accumulati e l’indebito lievitare di oneri indiretti in capo alla collettività anche attraverso la definizione di un sistema di controlli in termini di Audit interni cui siano sottoposti le Funzioni deputate alla verifica della fase contrattuale.
2. Porre in essere azioni mirate a scoraggiare o punire i comportamenti corruttivi (rotazione dalla funzione, richiami scritti o nei casi più gravi sospensione dal ruolo, destituzione dall’incarico, ecc).
3. Identificare indicatori premiali che coadiuvinol’amministrazione nella valutazione della performance in caso di comportamenti efficienti, corretti o che dimostrino una modalità di gestione secondo la regola del buon padre di famiglia. Questi parametri di valutazione dovranno essere agganciati ad un sistema di predefinito (magari su base informatica) al fine di renderli imparziali e “non discrezionali”.

Tempo: ogni sei mesi o in caso di “segnalazione”

Azione 3 (riferita a obiettivo 3)
1. Dare massima pubblicità ai costi e ai risultati ottenuti con l’approvvigionamento e alle regioni che dovessero aver prodotto maggiori oneri per la colletività attraverso la pubblicazione sul profilo dell’amministrazione di una relazione dettagliata dell’excursus del contratto (partendo dai presupposti del resoconto sulla gestione finanziaria di cui all’articolo 29 del Codice degli Appalti). Ipotizzare una certificazione del contratto ad opera di una struttura terza rispetto al soggetto Responsabile.
2. Predisporre – in caso di servizi erogati alla collettività – piattaforme informatiche in cui si possa registrare il livello di customer satisfaction in merito al’operato dell’Ente e degli Operatori economici aggiudicatari dei servizi\opere affinchè anche questo possa concorrere alla valutazione complessiva sul singolo amministratore e sull’operatore economico individuato. Nel caso dell’Amministratore la valutazione sull’operato potrebbe avere incidenza sui futuri avanzamenti di carriera, mentre nel caso dell’operatore appaltatore\erogatore dei servizi potrebbe influire sulla scelta se coinvolgerlo o meno in nuovi affidamenti pubblici (troppo spesso gli amministratori rinunciano all’applicazione di penali o all’invio di contestazioni dimostrando così di non gestire sistematicamente le inefficienze ed i ritardi originati dai contratti sottoscritti).

Tempo: al termine di ogni affidamento e\o sistematicamente dopo l’esito della verifica della customer satisfaction.

• Questa risposta è stata modificata 3 anni, 6 mesi fa da  Sandra Innocenti.