ELABORAZIONE INDIVIDUALE PIANO CREATIVO E PARTECIPATO DI PREVENZIONE DEL RISCHIO CORRUZIONE
Contributo di Fabrizio Borreani

DESTINATARI: Dipendenti Pubblici del Comparto Ministeri (con possibilità di adattamento organizzativo e adozione, da parte degli Enti Locali, Enti Pubblici Economici ed Enti di diritto privato in controllo pubblico).
TITOLO: La Pubblica Amministrazione tra resistenze al cambiamento e innovazione: meditare sul passato per confidare nel futuro.
AMBITO DI APPLICAZIONE: PROPOSTE MIGLIORATIVE E FORMAZIONE
PROBLEMA:
Le opinioni che i cittadini esprimono sulla Pubblica Amministrazione, nella maggior parte dei casi, dimostrano, con sempre maggiore frequenza, la loro convinzione di trovarsi di fronte a un “carrozzone inefficiente”, per nulla orientato alle esigenze della collettività, connotato da un altissimo livello di corruzione. Gli stessi, spesso, manifestano il convincimento che, nell’ambito dell’esercizio delle Funzione Pubblica, quel poco che è residuato in termini di trasparenza efficienza e integrità, si concretizzi nell’attività lavorativa svolta da un numero esiguo di Pubblici Dipendenti, ultimo “eroico baluardo” di una consapevolezza civica ormai in via di estinzione, mediante un’applicazione totalmente asettica di dettami normativi e disposizioni amministrative, talvolta neppure pienamente condivise dai medesimi. L’aspetto forse più critico di questo stato di cose è che, spesso, tali opinioni sono espresse da cittadini che sono essi stessi Dipendenti Pubblici, con ciò denotando un gravissimo problema strutturale che pervade l’intero “Sistema Paese”.
Relativamente alla prevenzione della corruzione, è necessario valutare preliminarmente come il Pubblico Funzionario, per così dire, generico medio si ponga nei confronti del fenomeno corruttivo in termini di motivazione e consapevolezza nel contrastarlo e su quali siano gli strumenti dei quali, ove decida di non cedere “al lato oscuro della forza” (ndr… mi si consenta questa digressione di natura cinematografica legata al colossal “Guerre Stellari”) si possa avvalere, per perseguire l’obiettivo.
Importante, altresì, esaminare la predisposizione che il medesimo Pubblico Dipendente ha nei confronti degli organi previsti dalla Legge per l’esercizio della prevenzione della corruzione e l’attività da essi svolta, che spesso considera, specialmente se ricopre incarichi dirigenziali, avulsi dal contesto in cui operano, non perfettamente integrati nel tessuto organizzativo del Ministero di appartenenza.
 Risulta pertanto essenziale che tutti gli aventi causa abbiano piena consapevolezza del fatto che un piano di prevenzione della corruzione possa trovare adeguato riscontro, in termini di risultati, unicamente se viene considerato dall’Amministrazione che lo adotta quale elemento integrante della programmazione strategica, totalmente inserito, recepito e fatto proprio dal contesto organizzativo in cui si colloca
 L’ultima considerazione riguarda la mancata consapevolezza del sistema di valori che deve essere posto alla base del rapporto di impiego che lega il singolo dipendente alla Pubblica Amministrazione di appartenenza e l’incapacità diffusa in molti di considerare ciascun appartenente all’organizzazione quale potenziale elemento strategico di un meccanismo complesso, orientato al perseguimento di peculiari obiettivi istituzionali assegnati. In tale contesto risulta estremamente difficile affrontare il problema della prevenzione della corruzione con un “approccio etico” che permetta di considerare proscritto un determinato “modus operandi”, non in quanto disciplinarmente o penalmente sanzionabile ma perché non in linea con il concetto della fedeltà qualificata che è propria di colui che esercita funzioni pubbliche, così come richiamato all’articolo 54 della Costituzione.
Obiettivo di tale scheda progetto è quello di individuare quali strumenti possano essere adottati in un ministero tipo, a livello operativo, al fine di favorire la prevenzione della corruzione contribuendo all’accrescimento della consapevolezza nel Dipendente Pubblico, a qualunque livello gerarchico egli operi, dell’importanza di un agire etico. Si cercherà , altresì, di esplorare possibili forme di innovazione nell’ambito dell’offerta formativa in materia indirizzata a tutti gli appartenenti alla Pubblica Amministrazione.
Detto questo, è necessario comprendere preliminarmente il motivo per cui i modelli di organizzazione e gestione per la prevenzione del rischio adottati nell’ambito della Pubblica Amministrazione, talvolta non trovano corretta ed efficace applicazione e in taluni casi, vedono, addirittura, coinvolti in fenomeni corruttivi proprio coloro i quali sono deputati a combatterli. Verrebbe da dire, in quest’ultimo caso, chi controlla il controllore?
La causa può essere identificata nella presenza di alcuni “ostacoli”, endogeni all’ organizzazione medesima, che rallentano o impediscono il raggiungimento di quello che deve essere considerato un vero e proprio “end state” per La Pubblica Amministrazione, ossia una condivisa e convinta applicazione da parte del Dipendente Pubblico, nell’esercizio delle sue funzioni, dei Principi Costituzionali di Responsabilità, Legalità, Imparzialità e Buon Andamento.
Tali ostacoli, proprio con particolare riferimento alla prevenzione del rischio corruzione, seppur
non in forma esaustiva, possono essere ricondotti alle carenze di seguito riportate e che, in quanto problema costituiscono motivo di analisi nell’ambito della presente scheda progetto:

 mancanza di un assetto organizzativo unitario, in termini di prevenzione della corruzione, all’interno dei singoli Dicasteri, con conseguente “polverizzazione” delle singole competenze, talvolta non puntualmente e uniformemente identificate tra le differenti Unità Organizzative in cui si articola il Ministero;

 assenza di standardizzazione nelle procedure di comunicazione dell’accadimento di qualsivoglia evento integri la connotazione di atto corruttivo;

 assenza di sistemi consolidati di formazione del Pubblico Dipendente orientati a un “efficientamento etico della professionalità”, caratterizzato non solo da un’asettica metodologia di acquisizione nozionistica di competenze, ciascuno per il proprio ambito, ma anche da specifici percorsi motivazionali;

 scarso sviluppo di politiche informative volte a garantire la visibilità delle attività che nell’ambito di ciascun Dicastero vengono svolte per avvicinare sempre di più il cittadino all’Amministrazione Pubblica mediante un’azione amministrativa efficiente ed efficace.

OBIETTIVI:
Obiettivo1: esercizio delle attività volte alla prevenzione della corruzione in maniera unitaria secondo modalità che prevedano un accentramento delle funzioni di controllo svolte da parte di unità organizzative all’uopo dedicate e gerarchicamente interconnesse dai minori livelli ordinativi fino all’organo di vertice.
Obiettivo 2: uniformare le modalità di trattazione delle segnalazioni di eventi corruttivi ai vari livelli gerarchico funzionali mediante l’adozione di procedure standardizzate che prevedano tempi, modalità di trasmissione e modulistica codificata per la segnalazione dei singoli eventi .
Obiettivo 3: implementare una politica della Formazione incentrata non solo sul mero apprendimento nozionistico ma sulla contestualizzazione del percorso formativo, attagliandolo agli ambiti lavorativi nei quali viene sviluppato, attraverso strategie comunicative che permettano di consolidare la motivazione dei Dipendenti Pubblici interessati
Obiettivo 4: sviluppare politiche informative che garantiscano un’ampia visibilità nei confronti dei cittadini in merito all’attività svolta dalla Pubblica Amministrazione con particolare riferimento ai risultati conseguiti nell’ambito della prevenzione della corruzione.

AZIONI:
Azione 1 (riferita a obiettivo 1) : Istituzione di Unità Organizzative collocate ai vari livelli ordinativi del Ministero, esclusivamente dedicate alla prevenzione della corruzione, incaricate di operare nel contesto della prevenzione della corruzione mediante l’impiego di personale qualificato coadiuvato da ufficiali di polizia giudiziaria in grado di intervenire, con immediatezza, nell’ambito delle situazioni di maggiore complessità e di garantire un contatto diretto con l’autorità giudiziaria ordinaria per le segnalazioni di quei comportamenti che possano integrare i requisiti dell’illecito penale. 6 mesi
Azione 2 (riferita all’obiettivo 1): creazione di un’unità organizzativa, costituita a titolo di “cabina di regia”, collocata al vertice del Dicastero, la cui dipendenza gerarchico funzionale riporti direttamente ad ANAC, incaricata di coordinare l’intera attività di prevenzione della corruzione mediante un’attività di indirizzo e di vigilanza rivolta alle unità organizzative sottordinate, operanti nel settore in parola. Tale unità sarà investita della responsabilità diretta nella trattazione delle segnalazioni degli eventi corruttivi a livello apicale sia per quanto riguarda la gestione del flusso informativo relativo all’evento sia dal punto di vista prettamente operativo, relativamente ai profili di carattere penale disciplinare e organizzativo che eventualmente dovessero emergere nel loro evolversi. Sarà, inoltre responsabile della valutazione ex post delle conseguenze negative che l’accadimento ha comportato per l’Amministrazione, al fine di individuare i correttivi da attuare per limitare la possibilità che l’evento dannoso possa verificarsi nuovamente. 6 mesi
Azione 3 (riferita all’obiettivo 2): redazione di un disciplinare tecnico che stabilisca modalità di comunicazione standardizzate e tempistica con cui deve avvenire la trasmissione delle segnalazioni dei fenomeni corruttivi tra le unità organizzative operanti nell’ambito della strategia di prevenzione, in modalità “bottom up”. 2 mesi
Azione 4 (riferita all’obiettivo 2): codificazione di una “messaggistica di evento” standardizzata, da inoltrare lungo la linea gerarchica, fino all’unità organizzativa di vertice, che preveda la compilazione di campi predefiniti, attraverso la quale sia possibile comprendere con immediatezza e in maniera puntuale le dinamiche dell’evento corruttivo. Tale messaggistica dovrà essere duplicata con un primo messaggio contenente il fatto storico, l’evento corruttivo, per intenderci e un secondo messaggio contenete l’anagrafica delle persone coinvolte nell’evento. Quanto sopra in linea con i dettami imposti dalla normativa sulla privacy. 1 mese
Azione 5 (riferita all’obiettivo 3): istituzione di un numero verde presso la “cabina di regia”, istituita con l’azione 2, in grado di raccogliere, anche attraverso l’impiego del fax e della posta elettronica qualsivoglia segnalazione, anche anonima e apocrifa, riguardante eventi corruttivi, veri o presunti, verificatisi all’interno del Dicastero o sue articolazioni territoriali 4 mesi
Azione 6 (riferita all’obiettivo 3): Organizzazione di corsi di formazione incentrati sul concetto di lesson learned (lezioni apprese). In tale ambito, partendo dagli insuccessi patiti dall’Amministrazione Pubblica nell’adempimento dei propri compiti istituzionali, mediante una tracciatura dei medesimi e una loro approfondita analisi, viene creato un patrimonio conoscitivo atto a trasmettere, mediante la formazione, utili spunti per il futuro atti a conseguire gli obiettivi prefissati.
Tale metodologia, determinante ai fini di un coinvolgimento consapevole dei Dipendenti, favorisce la creazione di un ambiente di lavoro positivo implementando il “team building” tra i medesimi.
Impegnarsi nella compilazione di un feedback, con il quale viene formalizzata l’espressione di un’opinione, consolida l’empatia tra gli appartenenti a una stessa unità organizzativa e rafforza la consapevolezza del ruolo rivestito ai fini del raggiungimento di un’azione amministrativa efficace efficiente e, soprattutto, trasparente.
Tale sistema può facilitare la risoluzione dei problemi e fa si che voci ovvero opinioni negative che potrebbero divenire oggetto di segnalazioni anonime, siano portate all’attenzione di tutti ai fini di una risoluzione positiva del problema cui si riferiscono.
4 mesi
Azione 7 (riferita all’obiettivo 3): predisposizione di piani formativi per i dipendenti basati su uno studio congiunto “best practise versus worst practice”. Nello specifico, risulta importante considerare, sotto due diversi punti di vista, sia le buone prassi da un lato, sia le prassi peggiori. Le prime intese quali procedure che hanno permesso di ottenere i migliori risultati nei vari contesti in cui sono state applicate; le seconde da considerarsi, nel senso più deleterio del termine, un’ estremizzazione di fatti o comportamenti analizzati nell’ambito delle lesson learned. Solo dalla messa a sistema di questi due elementi, con particolare attenzione allo studio di quegli ambiti che hanno già ampiamente dimostrato di portare a risultati assolutamente negativi (worst practice, per l’appunto) potrà essere espresso quel quid pluris capace di apportare un vero valore aggiunto all’innovazione formativa in materia. 4 mesi
Azione 8 (riferita all’obiettivo 4): pianificazione di una campagna mediatica attraverso il Web, la carta stampata e i media televisivi, con la quale i cittadini vengano periodicamente informati sull’attività svolta dalla Pubblica Amministrazione a favore della collettività, ponendo l’accento sui provvedimenti messi in atto ai fini della prevenzione della corruzione, sulle sconfitte patite nella lotta a tale fenomeno ma, altresì, sui positivi risultati conseguiti con un’azione sinergica tra cittadini e Dipendenti Pubblici.
Mutuando da esperienze editoriali riferite ad altri ambiti giornalistici, si potrebbe pensare a una striscia settimanale dal titolo “focus Pubblica Amministrazione” 8 mesi