Affidamento Diretto tra anticorruzione e operatività

[William De MatteisPartecipante]

Problema: Come rilevato dall’ANAC, l’affidamento diretto è caratterizzato dalla strutturale assenza di confronto competitivo nell’individuazione dell’assegnatario; il ricorso eccessivo a tale forma contrattuale può rappresentare un campanello di allarme per un Amministrazione in termini di esposizione al rischio corruzione. Al contempo, in talune Amministrazioni come ad esempio quella della Difesa da sempre impegnata a far fronte ad eventi calamitosi o non programmabili in ragione dell’evoluzione del quadro geo-strategico di riferimento l’affidamento diretto rappresenta uno strumento indispensabile per soddisfare in tempi ristretti le esigenze acquisitive urgenti dei Reparti Operativi. Il problema diventa dunque, soprattutto in un periodo di forte riduzione degli organici, trovare il giusto connubio fra le esigenze di mantenimento dell’operatività e la salvaguardia dai fenomeni corruttivi.

Destinatari Diretti: Dipendenti Pubblici A.D.

Destinatari Indiretti: cittadini, politici, scuola, alte Amministrazioni Centrali

Obiettivo 1: Ri-pianifichiamo. Una pianificazione di medio-lungo termine chiara e stabile, sempre aderente al contesto di riferimento, è strumento imprescindibile per poter programmare le esigenze di spesa dei singoli Reparti e conseguentemente un ben definito piano degli approvvigionamenti per tutta l’A.D.
Azione 1: Analisi del contesto di riferimento e degli scostamenti rispetto al precedente;
Tempo: 1 mese;
Azione 2: Aggiornamento dei gap capacitivi alla luce del nuovo contesto di riferimento
Tempo: 2 mesi;
Azione 3: Aggiornamento della pianificazione generale di medio – lungo termine e delle singole pianificazioni settoriali;
Tempo: 6 mesi.
Obiettivo 2: Ri-organizziamoci. Le nuove regole contabili ed il nuovo codice dei contratti unitamente alla riduzione del personale e ad un mondo in cui si richiede velocità di risposta a “eventi/cambiamenti”, impongono un cambio di passo, ossia una semplificazione dei processi, un loro snellimento e una loro sburocratizzazione insieme ad un profonda revisione delle strutture organizzative.
Azione 1: Avvio analisi dei processi interni di programmazione finanziaria e loro semplificazione ed efficientamento ai fini dell’aggregazione della spesa ricorrente ed individuazione dei fabbisogni dei singoli Enti.
Tempo: 3 mesi;
Azione 2 Ri-organizzione della filiera gerarchico-finanziaria e di quella tecnico-amministrativa al fine di accelerare i processi decisionali e ridurre il carico i lavoro delle stazioni appaltanti che garantiscono la finalizzazione della spesa di aderenza delle unità operative;
Tempo: 3 mesi;
Azione 3: Creazione di due Centrali uniche di committenza dedicate una all’acquisizione di beni e servizi e forniture finanziati con fondi di parte corrente e una responsabile degli affidamenti lavori sia con fondi di parte corrente che di conto capitale;
Tempo: 12 mesi;
Azione 4: Ricorso a nuovi strumenti contrattuali previsti dal Codice per aumentare la qualità della spesa e velocizzare le procedure di spesa, esempio ampio ricorso allo strumento dell’accordo quadro nei diversi sotto-settori di spesa;
Tempo: 12 mesi.
Obiettivo 3: Innovazione tecnologica. Nel mondo attuale caratterizzato da continua innovazione tecnologica e dalla riduzione del personale effettivo alla P.A. non si può non investire sull’innovazione degli attuali sistemi informativi e nella loro implementazione con gli strumenti di analisi dati offerti dall’introduzione dell’Intelligenza Artificiale (AI).
Azione 1: Re-ingegnerizzazione dell’attuale sistema informativo di programmazione finanziaria al fine di renderlo completamente integrato con le banche dati esterne all’A.D. al fine di conseguire una completa tracciabilità dell’intero processo di spesa dall’elaborazione dei piani alla conclusione della fase di esecuzione;
Tempo: 12 mesi;
Azione 2: Impiego dell’AI nell’interrogazione delle banche dati ed estrapolazione di dati di sintesi;
Tempo: 12 mesi;
Azione 3: Individuazione di appositi indicatori volti al monitoraggio delle performance delle stazioni appaltanti da utilizzare anche per la valutazione dei dirigenti;
Tempo: 6 mesi.
Obiettivo 4: Formiamoci-Aggiorniamoci. In un mondo sempre più complesso e specializzato è necessario disporre di personale altamente specializzato e competente in ciascuno delle fasi e settori specialistici che caratterizzano gli appalti pubblici.
Azione 1: Disseminazione nell’ambito dell’A.D. della cultura del Project Management;
Tempo: 2 anni;
Azione 2: Formazione del personale e suo continuo aggiornamento professionale;
Tempo: 3 anni;
Azione 3: Condivisione dei progetti di spesa e delle best practices adottate dalle singole Stazioni Appaltanti;
Tempo: 3 anni;
Obiettivo 5: Crediamo in una società più etica in grado di premiare il merito. I valori rappresentano da sempre per i militari e la compagine militare in genere il fondamento della propria professione. Sicuramente tali valori vanno “ri-allineati” all’attuale contesto in cui viviamo, maggiormente “pubblicizzati” ed interiorizzati anche al personale civile che opera nell’A.D.
Azione 1: Dotarsi di un codice di comportamento unico comune sia alla compagine militare che civile, da redigere attraverso interazioni bottom-up e top-down;
Tempo: 5 mesi;
Azione 2: Disseminazione, indottrinamento, “interiorizzazione” dei contenuti del codice di comportamento;
Tempo: 3 anni;
Azione 3: Sviluppare anche attraverso la valutazione e gli incentivi il personale particolarmente “performante” nelle singole fasi del contratto (capacità di proporre progetti innovativi, redigere contratti “innovativi”,…);
Tempo: 5 mesi;
Azione 4: Sviluppare un sistema di controllo interno/esterno degli atti anche attraverso il ricorso agli strumenti di AI per ridurre i rischi di corruzione;
Tempo: 5 mesi;
Azione 5: Condividere i risultati ottenuti e le best practices con altre amministrazioni e con il mondo dell’università e la scuola;
Tempo: 5 mesi.

[Rita SaiuPartecipante]

Ciao da Rita alias lo Studente Paperino,
Anche io ho avuto esperienza diretta di cattiva spesa pubblica utilizzando in malo modo lo strumento dell’urgenza. L’obbligo di programmazione (pensiamo alla manutenzione di comparti frigoriferi per lo stoccaggio di farmaci) è la chiave per uscire dal vicolo cieco.

[Michele BadaluccoPartecipante]

Buona sera William. L’utilizzo di procedura d’urgenza nel comparto difesa è indubbiamente un fattore endogeno che non penso si potrà superare in futuro. Eppure, va mitigato. La programmazione della spesa vien chiesta a gran voce dalla Corte dei conti che almeno per quelle spese delegate al Funzionario Delegato mal tollera questa motivazione. Lo sforzo è corale? non so. L’attenzione qui sembra esserci più dall’alto che dal basso. Ben dici che in un’amministrazione ricca di carenze organiche svolgere il quotidiano è già difficile, programmare il futuro ancor di più. Eppur si muove, quest’anno un po’ di più del precedente, come l’anno scorso un po’ più di quello prima. Eppur si muove…

[Alessandro RautiPartecipante]

Ciao William,
l’implementazione dell’A.I. nei sistemi informativi, è un aspetto innovativo che potrebbe migliorare l’efficienza e la tracciabilità dei processi. Tuttavia, è fondamentale garantire che tali tecnologie siano implementate in modo etico e sicuro, affinché non diventino un ulteriore fattore di complessità o di vulnerabilità. La formazione continua del personale è cruciale per sviluppare competenze specialistiche in un contesto sempre più complesso.

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