Burocrazia…ma non solo

[Federica FrescoPartecipante]

Premetto che il Comune presso cui presto servizio è un comune della provincia di Torino con circa 18.000 abitanti ed una settantina di dipendenti: nato come centro prevalentemente agricolo, dagli anni sessanta ha visto crescere la sua popolazione a causa di una massiccia migrazione dal Veneto e dal Sud di persone richiamate dai grandi stabilimenti FIAT. Ad oggi è difficile individuare una sua identità produttiva caratterizzante, in quanto il territorio ha fortemente risentito della crisi dell’industria della produzione delle auto e, conseguentemente, delle attività che ruotavano intorno ad essa. La struttura dell’ente ha subito numerosi cambiamenti nel corso dell’ultimo decennio per migliorare l’organizzazione ed i servizi a cittadini, con tuttavia conseguenti difficoltà e disfunzioni. Gli apicali sono incaricati di posizione organizzativa, cui è attribuita la responsabilità dei vari Settori; il Segretario comunale è in convenzione con altri due comuni limitrofi.
Ho quindi pensato, alla luce della mia esperienza lavorativa, di formulare delle proposte legate a due aspetti, in particolare, che possono contribuire a rendere più efficace l’azione amministrativa, ovvero la formazione e l’organizzazione.

DESTINATARI: Dipendenti pubblici.
TITOLO: Formazione trasversale.
PROBLEMA: Il passaggio della pubblica amministrazione verso una dimensione aziendalistica e sempre più trasparente ha posto la stessa di fronte al problema che per offrire più servizi, di migliore qualità e con meno risorse finanziarie e umane, sono necessarie trasformazioni tecnologiche e di organizzazione tali da richiedere al personale un profondo cambiamento del proprio modo di lavorare ed un significativo sviluppo di competenze non solo nozionistiche ma anche emozionali e manageriali. L’ente, stante le sue dimensioni, ha difficoltà a garantire formazione ai propri dipendenti: le scarse disponibilità di bilancio, l’assenza di un sistema di rilevazione dei bisogni formativi e di pianificazione delle iniziative e, talvolta, la “scarsa motivazione” o la mancanza di tempo, da parte degli stessi dipendenti da dedicare alla formazione, a causa delle eccessive incombenze, rappresentano un grande ostacolo.
Gli ultimi anni sono stati caratterizzati dal fatto che i nuovi ingressi nell’organizzazione sono, per lo più, di persone laureate (e quindi, in parte, meno bisognose di “istruzione/formazione tradizionale”) e di età inferiore rispetto alla media dei dipendenti (talvolta più entusiaste e motivate), e che, tramite internet, si sopperisce sempre più spesso, in autonomia, alla mancanza di una conoscenza di tipo tecnico e nozionistico; questo ultimo aspetto, se da un lato fa sentire i dipendenti un po’ “abbandonati a loro stessi” può, dall’altro, far sì che l’ente rivolga maggiore attenzione ad una formazione orientata invece a svilupparne competenze attitudinali e trasversali.
OBBIETTIVO: Sulla base del presupposto che non è più sufficiente che un lavoratore sia specializzato e altamente qualificato, ma è indispensabile che sia dotato di una serie di capacità empatiche ed emozionali in grado di dare valore al suo modo di essere e che contribuiscono anch’esse all’efficacia dell’azione amministrativa, si propone di aiutare i dipendenti in generale ad acquisire capacità di comunicare, ridurre il conflitto, fare squadra ed, ai Responsabili in particolare, di gestire il cambiamento e situazioni di stress, organizzare il lavoro e prendere decisioni.
AZIONE: Si intende sperimentare l’avvio di percorsi formativi da parte di soggetti esterni e specializzati in materia di soft skills, differenziati per Responsabili di Settore e dipendenti, secondo i temi e le competenze sopra evidenziati. Il primo passo è sondare presso i dipendenti la loro disponibilità e le loro aspirazioni entro un mese. Nel termine di tre mesi, l’Ufficio personale procederà ad elaborare un piano formativo specifico (in seguito sarà annuale) che espliciti gli obiettivi della formazione, uno o più temi argomenti di formazione, i destinatari delle azioni formative (se le adesioni fossero in numero superiore alle disponibilità di bilancio occorrerà procedere ad una selezione), l’impegno economico complessivo previsto, le modalità di erogazione e le valutazioni. Successivamente le attività programmate nell’arco dell’anno di riferimento saranno svolte da personale qualificato ed, infine, vi saranno un momento di verifica della bontà degli interventi di formazione proposti, mediante un questionario di soddisfazione, ed un momento di verifica delle competenze acquisiste, mediante sottoposizione a specifici test/valutazioni, al termine dei quali, in caso di esito positivo, il dipendente/Responsabile potrà ottenere, in chiave premiale, l’erogazione di ulteriori moduli formativi, sempre in materia.

DESTINATARI: Dipendenti pubblici.
TITOLO: Un’organizzazione organizzata.
PROBLEMA: Stante le numerose incombenze e, talvolta, la complessità tecnica delle materie risulta impegnativo svolgere correttamente e nei tempi i procedimenti: spesso i dipendenti percepiscono questi adempimenti da un punto di vista meramente burocratico, senza cogliere l’essenza ed il fine ultimo del loro operare, e, nel loro operare, si sentono abbandonati perché non hanno un’organizzazione che li supporti. Un’organizzazione che procedimentalizzi ed indirizzi il più possibile l’operato dei propri collaboratori li rende più sicuri ed efficienti nelle loro azioni.
OBBIETTIVO 1: Monitorare il rispetto dei tempi per concludere i provvedimenti amministrativi.
AZIONE: I singoli Responsabili di settore provvedono ad una ricognizione periodica dei tempi di conclusione dei procedimenti nelle materie di rispettiva competenza, con tempi più ravvicinati per i processi a maggiore rischio.
In particolare, il monitoraggio viene effettuato con cadenza almeno trimestrale per le attività a Rischio Rilevante, semestrale per quelle a Rischio Medio – Basso ed annuale per quelle a Rischio Trascurabile; per quelle a Rischio Rilevante è prevista una sintetica relazione del Responsabile interessato, da trasmettere al RPCT, con indicate le azioni intraprese per risolvere eventuali criticità riscontrate.
OBBIETTIVO 2: Uniformare l’agire per garantire legittimità.
AZIONE 1: Supportare: la Segreteria Generale, in collaborazione con tutti i Settori ed in base alla tipologia di atti, si occupa di predisporre check list e schemi di atti strutturati sui singoli processi, da mettere a disposizione degli uffici entro un anno e da aggiornare almeno ogni sei mesi.
AZIONE 2: Ridurre la discrezionalità: laddove vengano in rilievo attività connotate da rilevante discrezionalità tecnica o amministrativa, in quanto la legge o la disciplina di settore applicabile non definiscono elementi di dettaglio, è cura di ciascun Responsabile di settore adottare, avendone la competenza, o proporre agli Organi competenti (Consiglio Comunale, Giunta Comunale, Segretario Generale) l’adozione di protocolli operativi, linee guida, ecc., finalizzati a far sì che:
– le responsabilità di gestione, coordinamento e controllo all’interno dell’Ente, nonché i livelli di dipendenza gerarchica e la descrizione delle relative responsabilità siano sempre formalizzati;
– siano sempre documentabili e ricostruibili le fasi di formazione degli atti;
– l’assegnazione delle pratiche ai fini istruttori avvenga seguendo l’ordine di protocollazione e secondo criteri predeterminati, con conseguente necessità di motivare eventuali scostamenti;
– l’accesso e la comunicazione di documenti, dati e informazioni, sia conforme alla normativa, anche di tipo regolamentare interno, in materia di accesso e in materia di protezione dei dati personali.
OBBIETTIVO 3: Separare le funzioni.
AZIONE 1: Per evitare il monopolio delle competenze, ciascun Responsabile deve a favorire, ove possibile, la separazione delle funzioni lungo il procedimento, facendo sì che l’autorizzazione di una operazione sia sotto la responsabilità di persona diversa da chi contabilizza, esegue e controlla l’operazione stessa. Di tutto ciò deve essere assicurata idonea tracciabilità, tramite un adeguato supporto informatizzato su cui si possa procedere in ogni momento per effettuare controlli circa le caratteristiche e le motivazioni dell’operazione e l’individuazione di chi ha autorizzato, effettuato, registrato, verificato l’operazione stessa.
AZIONE 2: Nell’ambito del sistema di responsabilità, occorre vigilare circa l’eventuale presenza di interferenze funzionali, intendendosi per tali i casi in cui, ad esempio, gli Amministratori cercano di interferire nella gestione o attuazione dei processi, i ruoli gestionali agiscono senza rendere conto agli Amministratori, i ruoli operativi sono liberi di gestire con eccessiva autonomia le proprie attività. Pertanto, ciascun Responsabile deve intervenire perimetrando, entro due mesi (e poi a regime con aggiornamento annuale) con propri atti/ordini di servizio, i ruoli di ciascuno ed i relativi ambiti di competenza.

[Sandra InnocentiPartecipante]

Ritengo estremamante utile la logica di una conduzione condivisa delle attività all’interno di un Ente e la predisposizione di controlli incrociati, di verifiche trasversali al fine di evitare la duplicazione delle attività o anche la “gestione” autonoma ed arbitraria del singolo rispetto all’amministrazione di appartenenza.
Apprezzo altresì la ricerca in questo Piano di regole chiare e conosciute da tutti al fine di evitare comportamenti discrezionali o svrabbondanti rispetto al proprio ambito di gestione.
Flussi chiari, regole chiare e controllo trasversale.

[Daniela SanseverinoPartecipante]

Dall’analisi condotta da Federica nella sua realtà, emerge la difficoltà di fornire formazione adeguata ai dipendenti. In carenza di risorse si potrebbero fissare degli obiettivi formativi annuali che corrispondano al potenziamento di un settore sul quale concentrare la formazione di tutti i dipendenti che vi afferiscono, lavorando per squadre/staff . Il momento di verifica sarà da effettuare sul campo, mettendo in campo e costruendo il progetto di innovazione/rinnovamento per il quale si è stati formati.
Sempre nelle piccole realtà, l’organizzazione è fondamentale per evitare i rallentamenti dei procedimenti nel caso venga a mancare un elemento infungibile. L’importante è mettere in campo dei Regolamenti e dei formulari/ atti tipo in rete che possano essere alla portata di tutti e monitorare i processi per ricondurre le responsabilità.

[Maria Ida Elisa MariettyPartecipante]

La collega Federica descrive nel suo piano in maniera molto onesta il contesto e il modo in cui molto spesso ci si ritrova a lavorare. Credo che sia fondamentale che siano in primo luogo i vertici delle pubbliche amministrazioni a capire che dedicare del tempo alla formazione e a migliorare i processi organizzativi non sia tempo sottratto al lavoro ma debba essere considerato tempo utile a migliorare e a rendere più efficiente il modo di lavorare. Parte delle risorse accantonate ai sensi dell’art 113 comma 4 D.Lgs 50/16 potrebbero forse essere utilizzate proprio per implementare processi di questo tipo.

[Francesco CurciPartecipante]

La burocrazia è necessaria tanto nei grandi Enti che nei piccoli.
Deve essere adeguata a processi e progetti, i quali devono essere strutturati mediante attività/risorse e monitorati da soggetto terzi

[Fabio FascePartecipante]

Senza nulla togliere agli altri piani creativi questo è forse quello che meglio di tutti si cala in un contesto reale e fornisce soluzioni che nascono dall’esperienza e dalla passione per il proprio lavoro. Interessante la descrizione del contesto e delle evoluzioni sociali che si sono succedute.
Ma soprattutto apprezzabile la valorizzazione dell’aspetto umano su quello meramente tecnico.

[Maria StefanelliPartecipante]

Condivido con Federica la proposta di percorsi formativi da parte di soggetti esterni e specializzati in materia di soft skills al fine di acquisire capacità di comunicare, di ridurre il conflitto, di fare squadra, oltre che di gestire il cambiamento e le situazioni di stress, di organizzare il lavoro e di prendere decisioni.
Fondamentali anche gli ulteriori obiettivi di monitoraggio del rispetto dei tempi di conclusione dei procedimenti amministrativi e di uniformazione dell’agire anche al fine di ridurre i margini di discrezionalità.

[Daniele CeccatoPartecipante]

Il contributo di Federica a mio avviso mette in evidenza diversi aspetti, tutti molto interessanti e ben approfonditi. Il primo, spesso trascurato, riguarda il lato umano del personale dell’ente, ovvero la capacità di fare squadra, interagire tra colleghi e mettersi in gioco. Queste qualità vanno incentivate e stimolate per un corretto funzionamento degli uffici. Gli altri aspetti relativi alla necessità di una formazione mirata, all’adozione di regolamenti e modelli per una migliore definizione delle competenze e la suddivisione in più centri decisionali sono tutti pienamente condivisibili e penso siano un ottimo strumento per combattere corruzione e maladministration.

[Massimiliano TricaricoPartecipante]

Apprezzabile il tentativo della collega di rendere molto schematico e razionale il piano proposto ma poco chiaro nella parte riguardante la separazione delle funzioni che già dovrebbero essere garantite dalla struttura dell’organizzazione (organigramma) e nell’evitare il monopolio delle competenze se per competenze si vuole intendere “il saper fare”. In un mondo ideale dove non c’è carenza di personale le attività saranno gestite dalle persone giuste ma il problema è che oggi le attività sono tante e il personale è in confronto molto poco. Per tale ragione il compito del responsabile dell’ufficio/ente sarà quello di assegnare le attività nella maniera corretta affinché non ci siano incompatibilità o conflitto d’interessi nel rispetto delle funzioni di ciascun dipendente

[Andrea SannaPartecipante]

Anche nel piano proposto dalla collega, appare evidente come la necessità di formazione sia il focus verso il quale le amministrazioni sono chiamate ad agire. L’entusiasmo delle nuove generazioni di funzionari pubblici sono spesso frenate da situazioni consolidate nel tempo, le quali portano al rischio di appiattire completamente questo entusiasmo. Per esperienza personale l’attività formativa viene vista da alcuni colleghi come un ulteriore adempimento o un aggravio del carico di lavoro, rallentando il processo innovativo a cui dovrebbe essere sottoposta la PA.

[Federica FrescoPartecipante]

Alla luce dei rilievi formulati e di una mia successiva riflessione rispetto alla difficoltà di “parcellizzare” le responsabilità lungo il procedimento e di perimetrare il raggio di azione dei politici rispetto ai tecnici ho pensato di riformulare l’obbiettivo 3 per come segue, lasciando invariata la restante parte:
OBBIETTIVO 3: Evitare il monopolio delle conoscenze.
AZIONE: Ciascun Responsabile di settore deve individuare, per ogni procedimento che presidia, tutti i passaggi e gli adempimenti che lo compongono, in modo tale che, in caso di assenze, gli operatori possano essere agevolmente sostituti (ove possibile). A tale fine, nel termine di 6 mesi, ciascun Responsabile dovrà predisporre, con l’ausilio dei propri collaboratori, idonee tabelle che elenchino ed esplichino passaggi ed adempimenti di ogni procedimento, di successiva libera consultazione da parte degli addetti all’ufficio.

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