Davide contro Golia, ovvero la BUONA AMMINISTRAZIONE “DAL BASSO”

[Valentina VernoPartecipante]

DESTINATARIO: Dipendenti Pubblici
AMBITO: Informazione, trasparenza, coinvolgimento e valutazione anche solo a posteriori dei superiori
1) ANALISI DEL PROBLEMA
Nella mia ormai decennale esperienza nella Pubblica Amministrazione, ciò che spesso ritrovo quale ostacolo è la distorsione del pubblico ufficio, nell’accezione più aulica del termine, nella misura in cui questo viene distolto dal suo più alto FINE, ossia il PUBBLICO INTERESSE, per via di interessi più prossimi, semplicemente nelle sue ricadute materiali e temporali, se non più INDIVIDUALISTICI. In ciò vedo il più arduo male della PUBBLICA AMMINISTRAZIONE.
E se è vero che ANAC stessa ha ribadito che la PREVENZIONE ANTICORRUZIONE passa dall’ Igiene del Pubblico Servizio, ciò che connota la BUONA AMMINISTRAZIONE dalla MALA AMMINISTRAZIONE, il mero passaggio di denaro è solo un infinitesima percentuale della mercificazione del pubblico impiego. Ciò che corrompe la linearità tra ASSUNZIONE DI CONSAPEVOLEZZA DI UNA NECESSITA’ PUBBLICA e la CONSECUTIVA AZIONE PIU’ BENEFICA, che dovrebbe essere atta a propendere per la migliore soluzione/servizio offerto nei confronti di una lauta cittadinanza, sono gli INTERESSI PRIVATI, INTERESSI INDIVIDUALISTICI, le DINAMICHE FEUDALI, gli SCAMBI DI CONSENSI E APPOGGI, ANCHE TRA PARI ALTI GRADI, AI FINI CARRIERISTICI. Ma ancora prima di essi, e a farne da paravento, sono la MIOPIA (o vigliaccheria?) dei vertici, siano essi POLITICI o AMMINISTRATIVO-DIRIGENZIALI: ad ognuno la sua relativa responsabilità; anche perché nei fatti, essi se la rimbalzano reciprocamente, fino a finire, a cascata, ai livelli più sottoposti, operativi e di interfaccia, sì, ma privi di mezzi funzionali ed economici.
2) OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE
L’obiettivo si riassume nella linda ricerca, e sforzo, di portare alla più logica azione benefica rispetto ad un problema della collettività, o rispetto alla criticità nel conseguire lo scopo di un servizio: per intenderci, quella da attuarsi, come detto, secondo i principi di:
– EFFICIENZA, affinché l’ENTE agisca nel modo più adeguato, RAPIDO, e conveniente possibile, oltreché con EFFETTI CONCRETI e, aggiungo io, con ricadute d’effetto a breve termine! L’art. 97 della Costituzione richiede di fatto, il buon andamento secondo i principi di “economicità, rapidità, efficacia, efficienza, miglior contemperamento dei vari interessi.
– CAPACITA’ TECNICA: qui pongo la sottolineatura proprio sul “mancato conseguimento delle finalità dell’azione affidata”. L’istituto della responsabilità dirigenziale (art. 21), pare introdotto ma non metabolizzato, e poiché teso a sanzionare non una condotta di colpevole violazione di doveri d’ufficio ma il mancato raggiungimento degli obiettivi, ecco che… di fronte alla carenza di competenze tecniche relative alla funzione che si ricopre, nonché a qualità etiche e caratteriali tali da imporre il fine alto sopra ogni cosa, si assiste alla prassi dell’appiattimento degli obiettivi … conformati ai limiti già prevedibili di un’azione “blindata sui minimi”. Guarda caso, a fine anno, gli obiettivi vengono sempre raggiunti; e così le produttività relative.
– COMUNICAZIONE e TRASPARENZA: Mentre nei confronti dei rapporti tra amministrazione e privati, è intervenuto il codice dell’amministrazione digitale (D. Lgs. N. 82/2005), che ha lo scopo di assicurare la disponibilità, l’accesso, la conservazione e la fruibilità dell’informazione e della comunicazione all’interno della Pubblica Amministrazione, la Legge n.15/2005 ha implicato nel principio di trasparenza, l’esigenza di immediata e facile controllabilità di tutti i momenti e di tutti i passaggi dei processi, tanto più se complessi, di una Amministrazione Pubblica. Il D.Lgs 97/2016, infine, ha introdotto una maggiore integrazione tra piano della trasparenza ed il piano anticorruzione, concentrando nella stessa figura le funzioni di responsabile della prevenzione della corruzione e della trasparenza (RPCT).
Di seguito le fragilità da affrontare per conseguire tali obiettivi.
3) AZIONI DA ATTIVARE
Il modesto parere prevalso, in quanto condiviso con i molti miei colleghi di pari livello (l’ultimo), in quanto tutti i CORRETTI (e mai corrotti!), con i quali ci si interfaccia quasi quotidianamente, è il constatare il comune sforzo di portare a termine i nostri obiettivi nonché alti principi di Pubblico Servizio, … nonostante chi sopra. Si evidenzia il non esserci un vero controllo sull’operato dei superiori, specie dei dirigenti e direttori. Non c’è una revisione dei compiti e delle mansioni di alto livello e profilo professionale riconosciuti a soggetti, le quali, nel corso del tempo, possono non trovar più rispondenza.
Nella maggior parte dei casi, semplicemente si rende obsoleta la relativa preparazione, e motivazione (parlano solo di conseguimento pensione)… si può dire che sarebbe sufficiente anche solo un rinforzo di vigore (si veda voce FORMAZIONE CONTINUA), nonché di una leva, un pungolo. Il personale ordinario, quello sottoposto, viene assoggettato ad una scheda di valutazione annuale, con punteggio, assegnatoli dal suo superiore. Questa catena però, verso l’alto non trova continuità. Diciamo che il termine finale potrebbe dirsi tradotto dal giudizio della cittadinanza sulla Giunta Politica eletta, ma in mezzo… in mezzo anche se ufficialmente paventata, non è mai riscontrata una vera obiettiva analisi. O meglio, non se ne vedono i risultati costruttivi. Si può fare molto di più.
Occorre intervenire sulle strutture organizzative, renderle più trasparenti nella loro GERARCHIA E MANSIONARIO. Es. nel mio comune, l’organigramma pubblicato illustra, nel diagramma a cascata, soltanto fino al livello dei Dirigenti. PER LO MENO IN AMBITO INTERNO ALL’ENTE, bisogna rendere trasparente anche la pianificazione del lavoro, e soprattutto il mansionario ai livelli sottostanti (aree, settori, divisioni, uffici), sin quasi fino ai singoli. Diversamente, il pubblico servizio quotidiano è osteggiato dal non sapere quale sia l’interlocutore operativo, suo pari basso, di altra Sezione/Divisione, al quale appellarsi per una fattiva collaborazione.
QUESTA MANCANZA VIENE LAMENTATA DA TUTTI. NESSUNO E’ CONSAPEVOLE DELL’INTERO PROCESSO e quindi, come in fabbrica, ciò snatura e demotiva il singolo impegno professionale.
Ci vorrebbe ad esempio una scheda di valutazione – possibilmente anonima – espressa dai fruitori della propria guida superiore. Ci vorrebbe l’angolo delle segnalazioni “COME MIGLIORARCI: compila la scheda a forniscila all’Ass.re competente” (come si fa per la Qualità dei Servizi forniti). Infatti, “un amministratore pubblico che operi con efficienza, lavorando con le persone, scoprirà di avere in casa risorse altamente qualificate, preparate sul concreto ed aggiornato appannaggio di materia, il quale vorrebbe proporre metodi di lavoro innovativi e migliorativi, se gli si concedesse canale d’ascolto. Vero è che magari lo stesso vertice dirigenziale, dovrebbe porsi all’ obiettiva analisi di terzi, circa l’efficacia del suo operato.
Questo ci pare non accada. Ci vorrebbe un giudizio più critico ed imparziale sulla natura dei cosiddetti OBIETTIVI posti in P.E.G. : si riscontra a volte che essi non costituiscano le vere sfide affrontate dalla Amm.ne nei confronti delle criticità attuali del territorio e del tempo, ma invece spesso banali target burocratici o procedurali, ad incremento di quelli fin già numerosi esistenti.
Spesso, di fronte alla proposizione, da parte di semplici istruttori o funzionari, di processi e strumenti innovativi, sottoposizione di modelli alternativi, proposte di capitalizzazione delle esperienze di successo, l’acquisizione e la condivisione di buone pratiche provenienti da altri enti pubblici in Italia e all’estero .. essa non viene recepita dai livelli superiori.
Capita così che spesso, per smuovere azioni coraggiose e prorompenti, gli stessi funzionari si appellino all’impatto pubblico dell’impegno civico da parte di civili cittadini qualunque: l’appoggio e la collaborazione di alcuni cittadini, quale ultimo baluardo del controllo delle istituzioni.
Infine, tangendo il tema FORMAZIONE, posso testimoniare che viene faticosamente agognata ed inseguita dai sottoposti, tanto più se le categorie C ne vengono automaticamente escluse, quando invece non sufficientemente colte nella loro rilevanza ed essenza dai livelli apicali.
4) TEMPI
Tutte le azioni sopra indicate ed auspicate possono essere disegnate ed introdotte nell’arco temporale di un ANNO: con l’aggiornamento del PIANO PREVENTIVO ANTICORRUZIONE, secondo i vari punti sopra descritti, ci si svincolerebbe forse da scudi normativi, appellandosi alla snellezza della innovazione. Il Piano, in quanto non norma di legge, si impone non tanto per valenza giuridica quanto per il suo valore etico.
In anteprima, il primo tra tutti gli aggiornamenti deve essere quello di auspicare l’invito alla partecipazione della sua redazione A TUTTI I DIPENDENTI! Cosa nel mio caso ancora non occorsa.
Nel momento in cui tutti potessero indicare, come su detto, i miglioramenti intravisti ciascuno nella propria pratica d’istituto, e si potesse richiedere dal basso una vera azione costruttiva, come dall’alto la politica, nello sforzo del raggiungimento di obiettivi più concreti e pratici, nonché democratici, nel lasso di un anno si potrebbe riscrivere davvero il futuro di una BUONA AMMINISTRAZIONE.

[Antonia FrisinghelliPartecipante]

Mi piace l’idea di una collaborazione da parte di tutti i dipendenti per la redazione del piano anticorruzione, anche se richiede maggior tempo. Sarebbe importante fare delle riunioni a livello di ufficio prima della redazione del piano e poi il direttore/dirigente dell’ufficio dovrebbe riferire i problemi, le criticità emerse, le aree di maggior rischio etc. al Responsabile del piano anticorruzione in modo tale che il piano sia uno strumento nato da tutta l’Amministrazione e non calato dall’alto con poca percezione delle realtà nei vari uffici.
Purtroppo la presenza di organigrammi pubblicati incompleti sul sito istituzionale e il non sapere chi fa che cosa è una situazione presente anche nella mia pubblica amministrazione e può essere effettivamente visto come un esempio di “cattiva amministrazione” perchè non è trasparente nei confronti del cittadino e nemmeno all’interno della stessa. A mio parere potrebbe essere, in parte risolto creando una sezione uffici/servizi nei quali oltre alla declatoria specificare il numero del personale coinvolto e indicare un funzionigramma in modo tale che sia il personale all’interno sia quello all’esterno possa andare a colpo sicuro. Si ridurebbero in questo modo i tempi di richiesta di informazioni effettuate presso sportelli o inviate a mail generiche.
Interessante il compilare la scheda “come migliorarci”, bisognerebbe capire se i suggerimenti che verrrano inviati saranno poi presi effettivamente in considerazione. Forse dovrebbero essere collegati a meccanismi premianti.

[Palma GuglielmoPartecipante]

Penso che noi tutti, dipendenti pubblici, ci ritroviamo nella realtà descritta da Valentina: dirigenti deresponsabilizzati che non svolgono bene i propri compiti, dipendenti capaci a cui vengono tarpate le ali, sistemi di valutazione inefficienti, opacità del sistema amministrativo per non individuare i responsabili delle azioni in spregio a quello che dice la legge. Le azioni proposte da Valentina di coinvolgimento dal basso dei dipendenti, cd bottom up, sono positive. In aggiunta sarebbe necessaria una modifica generale sulla nomina e sulle funzioni dei dirigenti.

[Francesco SorbaraPartecipante]

Condivido la necessità di un maggior coinvolgimento di tutta la struttura organizzativa nella redazione del Piano anticorruzione.
Accanto al maggior coinvolgimento dei dipendenti, occorre aumentare il livello di responsabilizzazione nella attività di redazione ma soprattutto attuazione delle misure del Piano anticorruzione, a partire dalla dirigenza.
Si può ipotizzare di individuare obiettivi specifici ai dirigenti legati alla materia dell’anticorruzione e della trasparenza nel piano della performance aziendale.
Trovo interessante lo strumento della scheda “come migliorarci”.
Occorre approfondire ed analizzare le modalità di applicazione; come spesso accade quando si introducono novità di rilievo, si può ipotizzare un’applicazione graduale (progetto pilota) per verificarne i risultati ed apportare gli eventuali accorgimenti prima di una diffusione estesa della misura.

[Alessandra TomaPartecipante]

forse occorrerebbe evitare commistioni tra controllori e controllati.

[Loredana OttavianiPartecipante]

Credo che la realtà descritta da Valentina rispecchi bene o male la realtà di tutte o quasi le pubbliche amministrazioni: dirigenti e direttori che vengono valutati sugli obiettivi (che guarda caso vengono sempre raggiunti) e non sulle loro effettive capacità. Non sapere chi fa cosa all’interno dello stesso ente. Scarsa attività formativa.
La scheda di valutazione (anonima) dei superiori in alcuni enti già esiste: peccato che non si capisca quale valenza concreta abbia.
Trovo interessante la proposta dell’angolo delle segnalazioni “COME MIGLIORARCI”: anche in questo caso però sarebbe auspicabile che i suggerimenti forniti vengano poi presi seriamente in considerazione e non raccolti e accantonati.
Di fondamentale importanza la partecipazione di tutti i dipendenti alla formazione del Piano Anticorruzione: i rischi ed i processi partono dal basso e così deve essere anche per i suggerimenti su come migliorare l’azione dell’amministrazione.

[Valentina AlonziPartecipante]

Anche a me piace l’idea di istituire l’angolo delle segnalazioni “COME MIGLIORARCI”, le critiche purché costruttive e le proposte non possono che portare a risultati positivi.

[Davide BuonomoPartecipante]

Come evidenziato anche da Palma nei commenti, tutti noi ci troviamo nella stessa situazione. Molto spesso chi presenta un problema viene considerato dai superiori IL PROBLEMA, senza che si adottino delle misure necessarie alla sua risoluzione. Credo che specialmente nei Comuni e/o Organi in cui operano funzionari con responsabilità qualificata di rappresentanza politica, vi debba essere la connessione delle competenze tra funzionari e dirigenti “tecnici” ed organi politici. Molto spesso, infatti, ci si scontra con politici poco competenti che vorrebbero raggiungere risultati in maniera non consentita dalle norme. Accade, dunque, nel migliore dei casi lo scontro tra il tecnico ed il politico. Nel peggiore dei casi, vi è la prevaricazione della componente tecnica con effetti di maladministration. Sarebbe interessante, anche se forse poco attuabile nella nostra Nazione, prevedere delle competenze tecniche di base anche per i funzionari di rappresentanza politica, con obiettivi formativi nel corso del mandato anche in materia di anticorruzione.

[Carmen ZarraPartecipante]

Condivido l’idea di una collaborazione da parte di tutti i dipendenti per la redazione del piano anticorruzione ma per renderla fattiva forse dovrebbe essere preceduta da una corretta formazione sul tema corruzione/maladministration/anticorruzione e comunicazione degli obiettivi che l’Amministrazione persegue con la consultazione.

[Concettina GalantePartecipante]

Ottima l’idea del piano redatto in collaborazione con tutti i dipendenti, così come l’idea di istutuire l’angolo delle segnalazioni “COME MIGLIORARCI”. Temo che questi sforzi non portino ai risultati auspicati fino a quando non si operi un cambiamento culturale nella dirigenza degli enti.

[Andrea FerroniPartecipante]

condivido pienamente la proposta di rendere pubblica e quindi trasparente anche la pianificazione del lavoro, e soprattutto il mansionario ai livelli sottostanti (aree, settori, divisioni, uffici), sin quasi fino ai singoli.
E’ sollo attraverso la creazione di articolazioni organizzative realmente trasparenti quanto a funzioni, mansioni ed incarichi che si rende più difficile il ricorso a pratiche opache e poco trasparenti

[Ilaria MoscardiPartecipante]

Penso che Valentina abbia descritto una realtà comune a tutte le Amministrazioni.
Ritengo anch’io che sia fondamentale il coinvolgimento di tutti i dipendenti nella redazione del Piano di Prevenzione della Corruzione. Questo non solo perché ogni dipendente può apportare un utile contributo ma anche perché sarebbe l’occasione per prendere confidenza con uno strumento di notevole portata ma non sempre conosciuto nei suoi contenuti.

[Diego CipollinaPartecipante]

E’ interessante il riferimento alla necessità di una formazione continua e alla necessità di definire con correttezza ruoli, competenze, responsabilità oltre che la pianificazione delle attività.
E’ importante, come evidenziato nel piano, rendere noto all’interno dell’Ente l’organigramma e le competenze degli uffici in modo da consentire a tutti i dipendenti di individuare con certezza il referente appropriato per assicurare il necessario coordinamento tra gli uffici e lo scambio efficace delle informazioni.
La corretta definizione degli obiettivi dovrebbe essere la logica conseguenza di una buona programmazione spesso non adeguata se non proprio carente.

[Serena AttanasioPartecipante]

Condivido ahimè quanto espresso da Valentina e avendo lavorato per più di 18 anni in un ente locale comprendo e capisco le sue lamentele. Come da lei è espresso, è fondamentale che sia previsto un mansionario, ovvero ogni struttura determini l’articolazione degli uffici con chiara individuazione del personale assegnato e dei compiti ad esso spettanti.Ciò a garanzia di chi ben opera ed al fine di evitare distorsioni del sistema. Proprio la mancanza di disciplina e il mancato successivo potere di controllo crea in ambienti non sani la riproduzione di condotte deviate.

[Nicoletta PalomboPartecipante]

ho apprezzato l’idea di una collaborazione tra i funzionari per la redazione dei Piani così come l’angolo delle segnalazioni “come migliorarci”. In generale ho trovato il Piano di Valentina poco pragmatico e più teorico.

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