Davide contro Golia, ovvero la BUONA AMMINISTRAZIONE “DAL BASSO”

[Francesco CurcioPartecipante]

Condivido, quanto peraltro segnalato da molti, l’idea di una partecipazione di tutti i dipendenti per la redazione di un piano anticorruzione, anche se di difficile attuazione.
Ottima l’idea di istituire l’angolo delle segnalazioni “Come migliorarci” purché non diventi un modo per criticare l’operato dell’amministrazione. Critiche si ma critiche costruttive

[Valentina VernoPartecipante]

[REVISIONE POSTUMA ai commenti dei colleghi]
DESTINATARI: Dipendenti Pubblici e vertici della P.A.
AMBITO: trasparenza INTERNA, coinvolgimento dei dipendenti pubblici ed aumento del loro grado di informazione/formazione, valutazione del rendimento “etico” anche dei superiori (Dirigenti e Direttori), con ricadute visibili a posteriori.

A. ANALISI DEL PROBLEMA

Si affronta lo spinoso tema della distorsione del pubblico impiego, nella misura in cui viene distolto dal suo FINE più alto, ossia il beneficio di INTERESSE PUBBLICO, per il conseguimento di interessi più “vicini” – sia dal p.d.v. temporale, sia di ordine individualistico – con ricadute più materiali, quali i premi di carriera.
L’ANAC stessa ha ribadito come la PREVENZIONE ANTICORRUZIONE passi dall’ “Igiene etica” del Pubblico Servizio, individuando, per ciò che distingue la MALA AMMINISTRAZIONE dalla BUONA AMMINISTRAZIONE, non solo il mero passaggio di denaro tra parti, ma la mercificazione del pubblico impiego in generale, che trova campo fertile nell’INEFFICIENZA, una spalla “neutrale”.
A fare da paravento alla “mala-administration”, sono infatti l’IMMOBILITA’ (rimandare a domani i problemi di oggi) e la MIOPIA (quand’anche, vigliaccheria) dei vertici, siano essi POLITICI o DIRIGENTI AMM.VI: non agendo in termini pratici, si rimbalzano reciprocamente aspetti scottanti della propria responsabilità, fino a demandarla, a cascata, ai livelli più sottoposti, operativi e di interfaccia, sì, ma privi di mezzi funzionali ed economici.
Attualmente, non avendo diverso canale d’ascolto, i funzionari fanno appello spesso, per smuovere azioni coraggiose e prorompenti, all’impatto esterno proveniente dall’impegno civico dei cittadini: le loro istanze e la loro collaborazione sono l’unico baluardo per far breccia sullo stato di fatto (ascoltati in quanto elettori).

B. OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE
L’OBIETTIVO MADRE, a summa di tutto, è l’EFFICIENZA: affinché l’ENTE agisca nel modo più adeguato, RAPIDO, e conveniente possibile, quindi con EFFETTI CONCRETI ed a breve termine! L’art. 97 della Costituzione richiede di fatto, il buon andamento secondo i principi di “economicità, rapidità, efficacia, efficienza, miglior contemperamento dei vari interessi.”
Lo sforzo è quello di portare a compimento risultati il più presto tangibili, attraverso mezzi più incisivi, avendo il coraggio di mirare ad obiettivi di LUNGO TERMINE, i più ardui ed innovativi, ma fruendo di sotto-obiettivi e mezzi a BREVE TERMINE, revisionati anno per anno.
Incorre in aiuto il nuovo strumento, prezioso ma non ancora sfruttato, della Pianificazione anticorruzione, anch’essa triennale e annuale come la Programmazione.
Gli strumenti attraverso cui conseguire efficienza sono:

1) La CAPACITA’ TECNICA e la FORMAZIONE: in particolare, tratterò l’aspetto del “mancato conseguimento delle finalità dell’azione affidata”. Infatti l’istituto della responsabilità dirigenziale (art. 21), pare introdotto ma non metabolizzato, o comunque “sterilizzato”. Poiché teso a sanzionare, non una condotta di colpevole violazione di doveri d’ufficio, ma il mancato raggiungimento degli obiettivi, ecco che…
di fronte alla complessità dei problemi, alla carenza di competenze tecniche relative alla funzione che si ricopre, nonché di qualità etiche e caratteriali tali da imporre il fine alto sopra ogni inerzia, si assiste alla prassi dell’appiattimento degli obiettivi … conformati ai limiti, già prevedibili, di un’azione “blindata sui minimi”.
Guarda caso, a fine anno, gli obiettivi vengono sempre raggiunti; e così le produttività relative ottenute.

2) La COMUNICAZIONE e la TRASPARENZA:
E’ intervenuto il codice dell’amministrazione digitale (D. Lgs. N. 82/2005), con lo scopo di assicurare la disponibilità, l’accesso, la conservazione e la fruibilità dell’informazione e della comunicazione all’interno della Pubblica Amministrazione, la Legge n.15/2005 ha implicato nel principio di trasparenza, l’esigenza di immediata e facile controllabilità di tutti i momenti e di tutti i passaggi dei processi, tanto più se complessi, di una Amministrazione Pubblica. Così il D.Lgs 97/2016, ha introdotto una maggiore integrazione tra piano della trasparenza ed il piano anticorruzione, concentrando nella stessa figura le funzioni di responsabile della prevenzione della corruzione e della trasparenza (RPCT). Ma molto resta da fare nell’applicazione pratica.
Il pubblico impiegato di un Ente è osteggiato nel momento in cui cerca e non trova l’interlocutore operativo, magari di suo pari livello ma di altra Sezione/Divisione, al quale appellarsi per una fattiva collaborazione.
Se gli ingranaggi di una complessa macchina burocratica non interagiscono, si rendono vane molte risorse e si perdono molte occasioni di centrare un fattivo risultato.
In aggiunta, se pochi sono consapevoli dell’intero processo, il singolo, come in fabbrica, sente snaturato il suo compito, demotivandone l’impegno professionale.
Al contrario, la trasparenza reciproca inneggia al lavoro di squadra e volge gli sforzi ad un risultato finale sentito quale comune, esulando dai fini personali.

Propongo di tradurre gli strumenti sopra in relazione alle criticità e fragilità che si frappongono all’efficienza, quali:
– Il vertice dirigenziale dovrebbe porsi sotto l’obiettiva analisi di terzi, circa l’efficacia del suo operato; questo pare non accada, o non se ne ha evidenza.
– Ci vorrebbe un giudizio più critico ed imparziale sulla natura dei cosiddetti OBIETTIVI posti in P.E.G.: si riscontra a volte che essi non costituiscano le vere sfide affrontate dalla Amm.ne nei confronti delle criticità attuali del territorio e del tempo, ma invece spesso banali target burocratici o procedurali, ad incremento di quelli fin già numerosi esistenti.
– Spesso, non viene recepita dai livelli superiori la proposizione, da parte di semplici istruttori o funzionari, di processi e strumenti innovativi, la sottoposizione di modelli alternativi, le proposte di capitalizzazione delle esperienze di successo, di acquisizione di buone pratiche provenienti da altri enti italiani ed esteri.

C. AZIONI DA ATTIVARE

AZIONE 1 del punto 1 – Opportunità di accesso volontario all’aggiornamento /formazione continua anche per le categorie di livello inferiore ai funzionari.
Lo strumento della FORMAZIONE, laddove interna e gratuita, viene spesso preclusa a prescindere alle categorie C, grave errore, in quanto tali dipendenti dovrebbero servirsene e metterla in pratica nei loro impieghi quotidiani, tant’è che molti facenti parte della categoria, la agognano; invece resta privilegio dei soli funzionari D, parte dei quali neanche colgono del tutto la preziosa rilevanza dei contenuti apportati.

AZIONE 2 del punto 1 – Obbligo di aggiornamento con formazione continua anche dei vertici dirigenti
In molti casi la preparazione degli alti vertici è un po’ obsoleta, anche per riscontrata anzianità, per cui si tratteggia la necessità di porre sotto FORMAZIONE CONTINUA anche quella categoria, affinché sia pronta a rispondere agli input delle nuove sfide, anche poste dalle categorie subalterne.
Nella maggior parte dei casi, la motivazione in essi è venuta un po’ meno (focus conseguimento pensione) … quindi oltre all’aggiornamento su temi vecchi e nuovi dei tempi moderni, sarebbe efficace introdurre una leva, un pungolo di incitamento all’aggiornamento ed all’ascolto (vedasi azione 3)

AZIONE 3 (in sinergia dei punti 1 e 2) – Scheda di valutazione dei superiori.
Allo stato attuale, il personale ordinario, di livello sottoposto, viene assoggettato ad una scheda di valutazione annuale, con punteggio, assegnatoli dal suo superiore. Questa catena però, verso l’alto non trova continuità, non è mai riscontrata una vera obiettiva analisi. Perlomeno, non se ne vedono le ricadute in risultati costruttivi.
La categoria operativa lamenta le inerzie di cui sopra e constata la mancanza di un vero controllo sull’operato dei superiori, specie dei dirigenti e direttori, in chiave di performance aziendale.
Pertanto si propone di introdurre, mediante revisione del PTCT, una scheda di valutazione – anonima – espressa dai fruitori e dipendenti del proprio capo direttamente superiore, in ottica di consiglio ed indirizzo pratico su come migliorare il lavoro di squadra.
Presenterei quale progetto pilota, l’angolo delle segnalazioni “COME MIGLIORARCI”: si compila una scheda e la si deposita in una cartellina che andrà dipanata in visione ai gradi superiori, a seconda del tipo di ente e dei fattori critici denotati, di certo andrà in visione del Responsabile per la trasparenza e prevenzione della corruzione (stile modello usato per monitorare la Qualità di molti Servizi forniti, tra cui quelli commerciali).

AZIONE 4 (attuazione sinergica dei punti 1 e 2) – Monitoraggio e misura dell’efficienza di un Dirigente.
Oltre alla precedente azione, rispetto ai soggetti preposti a mansioni di alta responsabilità, urge una revisione delle attitudini e dei talenti, nonché del profilo di competenze, che se pur riconosciutegli in precedenza, nel corso del tempo possono non trovarvi più rispondenza.
Si propone in pratica un monitoraggio della loro efficienza, da realizzarsi con:
– Parere esterno e visibile in trasparenza circa gli obiettivi annuali postisi,
– Parere esterno e visibile in trasparenza circa gli esiti conseguiti dal suo settore.
– Pubblicazione di un voto conseguente a test circa la preparazione assunta tramite i corsi di aggiornamento
– Affidare l’esercizio di valutazione dei parametri soprastanti al RPCT, auspicando che sia un controllore ESTERNO all’Ente, o almeno non assimilato alla categoria del “controlllato”, quindi neutrale, il cui giudizio, una volta recepito, si estenda in suggerimenti obbligatori (es. declinare gli obiettivi dell’anno successivo in chiave di risultati diversi, anche legati all’implementazione del PTPC e alla trasparenza della propria performance e dei suoi sottoposti); e si estenda in azioni di penalità/premialità assunte poi dal Direttore o Segretario Generale. Tra le azioni suggerite rientra la rotazione, da viversi come opportunità e non penalità.

AZIONE 5 (attuazione del punto 2) – Organigramma completo in visione interna all’Ente
Occorre illustrare in modo integrale le strutture organizzative, renderle più trasparenti nella loro GERARCHIA INTERNA e nel rispettivo quadro di MANSIONI.
Attualmente la pubblicazione di un organigramma incompleto, sul sito istituzionale del (mio) ente, è sintomo di “cattiva amministrazione”, in quanto non solo l’articolazione organizzativa non è trasparente nei confronti del cittadino, ma nemmeno all’interno di sé stessa. Rendendo realmente leggibili le funzioni, le mansioni e gli incarichi si rende più difficile il ricorso a pratiche opache anche interne.
E’ grave il fatto che non vi sia un differente filtro (tutela dati personali) di visibilità dell’organigramma tra l’esterno e l’interno, tale per cui, quando un dipendente interno interroga un diagramma a grappolo, non discerne null’altro oltre i Servizi globali, distinti per nome e nominativo del relativo dirigente (ripiega sulla rubrica, che non svolge equivalente funzione). Invece è di assoluta necessità disporre del pieno scenario di tutte le funzioni istituzionali predesignate, definendo almeno l’oggetto di ogni singolo ufficio ed il loro relativo Responsabile.
E’ facilmente risolvibile, creando una sezione a parte, di solo accesso ai profili dei dipendenti, in cui con un click il grappolo prosegua, con integrazione a cascata, descrivendo i vari uffici, le rispettive competenze, e se non il nome, almeno il numero degli impiegati posti a risponderne.
Esempio pratico di ricaduta in efficienza: con un tale strumento, l’URP (o qualsiasi sportello e mail di accoglienza generica) potrebbe reindirizzare a colpo un po’ più sicuro le segnalazioni, comunicazioni, richieste informazioni, riducendo i tempi di smistamento e inoltro tra vari protocolli di sezione, giungendo prima al destinatario finale.
Infine, tale trasparenza reciproca circa i ruoli dei colleghi, é fondamentale condizione per sospingere il lavoro di squadra e volgere insieme gli sforzi verso un risultato sentito come successo comune, a vantaggio della comunità pubblica (vedi azione successiva):

AZIONE 6 (attuazione del punto 2) – Riunioni tra colleghi dello stesso ufficio e tra uffici diversi
Attivare lo strumento dei BRIEFING aziendali (in cui si comunicano informazioni, progetti e relative istruzioni), piuttosto che dei MEETING (di apporto paritario reciproco), anche coesistenti nella medesima sede, convocando RIUNIONI di cadenza PERIODICA (una o due volte l’anno) e PARALLELAMENTE sui vari livelli sotto descritti, se necessari:
– interne al medesimo ufficio (confronto biunivoco di istanze tra la base operativa ed il proprio capo ufficio)
– interne all’Ente, tra comparti trasversali di Divisioni operative diverse, laddove differenti uffici possano affrontare problemi complessi che abbracciano molteplici competenze.
– Come sopra, ma con partecipanti anche esterni all’Ente (ampliamento del concetto di “Conferenza dei Servizi”): tavole rotonde effettuate una tantum per agevolare dialogo tra uffici complementari ed enti diversi, ma satellitari ad un argomento in focus.
Lo scopo è creare occasione ed utilità di incontro tra proponenti e soggetti attuatori; “un amministratore pubblico che operi con efficienza, lavorando con le persone, scoprirà di avere in casa risorse altamente qualificate, preparate sul concreto ed aggiornato appannaggio di materia, il quale vorrebbe proporre metodi di lavoro innovativi e migliorativi, se gli si concedesse canale d’ascolto”.
Oltrepiù, ponendo apertamente a scopo delle riunioni l’ottica di propedeuticità alla redazione annuale del PTPC, con la collaborazione di tutti si potrebbe stendere un verbale, che riferisca i problemi e le criticità emerse, le aree di maggior rischio, etc. al Responsabile del Piano anticorruzione, di modo che il piano sia uno strumento nato dal basso e dal coro di tutta l’Amministrazione, e non calato dall’alto, con poca percezione delle realtà nei vari uffici.

D) TEMPISTICA

Nell’immediato, tra tutte le azioni proposte, quella che può concretizzarsi nel più breve tempo è l’invito alla partecipazione DI TUTTI I DIPENDENTI, volontariamente propostisi, alla redazione della neo edizione del PTPC; successivamente, il piano può essere il frutto della collaborazione tra i dipendenti, armoniosamente concordata nelle riunioni sopra proposte in dettaglio e consegnata in bozza entro l’anno successivo.
Tutte le azioni sopra indicate ed auspicate possono essere disegnate ed introdotte nell’arco temporale di un ANNO: con l’aggiornamento del PIANO ANTICORRUZIONE, secondo i vari punti sopra descritti, ci si svincolerebbe da cavilli normativi, appellandosi alla snellezza dell’innovazione sperimentale (caso studio).
Nel momento in cui tutti potessero indicare, come su detto, i miglioramenti intravisti ciascuno nella propria pratica d’istituto, e si potesse richiedere dal basso una vera azione costruttiva (critica “bottom up”) con sforzo di raggiungimento di obiettivi più concreti e pratici, nonché democratici, nel lasso di un anno si potrebbe riscrivere davvero il futuro di una BUONA AMMINISTRAZIONE.
Diversa sarebbe la modifica generale delle modalità di nomina e delle funzioni dei dirigenti, che però compete in toto alla normativa e presuppone un tempo incalcolabile.

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