DEC: meno liquidatore e più controllore e gestore contabile

[Emanuele ZavoliPartecipante]

Problema
Le pubbliche amministrazioni sembrano più attente alla fase pubblicistica di scelta dell’aggiudicatario e meno alla gestione del contratto una volta stipulato, sia nell’ambito dei lavori pubblici ma soprattutto nell’ambito degli appalti di servizi e forniture.
Per ciò che attiene alla fase di esecuzione, critiche rimangono la gestione delle varianti, spesso correlate a un non adeguato controllo e monitoraggio da parte della stazione appaltante ed in particolar modo da parte del DEC.
Il sistema di comunicazione delle varianti ad ANAC ha rivelato delle criticità sistematiche in materia mettendo in luce quanto sia frequente il difetto di coerenza delle motivazioni dietro l’approvazione di una variante, la ricorrenza di varianti approvate dopo l’esecuzione dei relativi lavori al fine di regolarizzare un’opera già eseguita, la presenza di varianti qualificate come migliorative senza un riscontro dell’effettiva miglioria apportata e la frequente mancanza di un chiaro nesso funzionale tra l’oggetto del contratto e la variante approvata.
I risultati/conseguenze derivanti dalla (quasi) totale assenza di controlli in ordine alla corretta esecuzione del contratto di appalto sono stati evidenti; infatti i fenomeni corruttivi derivanti da omessi controlli sono purtroppo ciclicamente ricorrenti e le modifiche contrattuali non sono diminuite, nonostante l’introduzione del nuovo Codice ed i continui “aggiornamenti”, ma anzi proseguono confermandosi anche una ‘relazione” fra ribassi di gara elevati e varianti.
Si evidenzia una “grave” negligenza o frequenti carenze nelle modalità di controllo e verifica nell’esecuzione dei contratti da parte del DEC che, per “incompetenza” spesso viene investito di funzioni e compiti che non gli appartengono (si pensi al Ricercatore/medico incaricato DEC). La stazione appaltante procede a nominare il proprio a personale interno anziché a professionisti esterni, in quanto, oltre ad ottenere un risparmio economico, la fase esecutiva è vissuta con più “leggerezza” rispetto la procedura di gara (laddove non c’è stato ricorso giurisdizionale dall’O.E. e lo strumento ormai l’ho comprato!).
Ecco dunque palesarsi la mancata e non corretta attuazione degli adempimenti formali e sostanziali afferenti alla fase esecutiva dei contratti, con particolare riferimento alle tempistiche per la consegna dei lavori/servizi, all’adozione di atti per la sospensione (si pensi al periodo di emergenza COVID19 quanti appalti di servizi/forniture non sono stati correttamente sospesi) e agli adempimenti del Dec con riferimento al subappalto e agli adempimenti di tenuta della contabilità del contratto (spesso assente) e conclusivi dell’intervento (certificato di regolare esecuzione), all’obbligo per le stazioni appaltanti di pubblicare nel proprio sito internet il resoconto finanziario al termine dell’esecuzione del contratto in modo da poter verificare i flussi finanziari della p.a..

Obiettivo 1
Ridurre i possibili scostamenti fra la fase di gara (attività di progettazione) e quella di esecuzione (fase esecutiva del contratto).

Obiettivo 2
Maggior responsabilizzazione e consapevolezza del ruolo di DEC assunto dai dipendenti. Accrescere le competenze.

Obiettivo 3
Assicurare ai cittadini la qualità e l’economicità della fornitura/servizio. Coinvolgimento della società civile per disarcionare l’idea di mala administration, che la trasparenza non è riuscita riducendosi ad una pubblicazione di dati.

Azione 1 (riferita a obiettivo 1)
1.Maggior coinvolgimento del DEC nella fase progettuale; ciò implica di provvedere alla sua nomina già nella fase iniziale anziché in esito alla procedura (come spesso avviene).
2.Potenziamento del ruolo di controllo incentivando la nomina di un assistente al DEC e prevedendo una forma di premialità per i dipendenti nel caso di appalti che non subiscono variazioni.
3.Creazione di una Centrale centralizzata per la progettazione (ad es. Per servizi standardizzati), che predisponga atti per assicurare uniformità; soprattutto nelle piccole e medie stazioni appaltanti, dove evidente è la carenza organica di progettisti in grado di redigere progetti esecutivi.
4.Redazione dei ‘capitolati speciale tipo’ al fine di limitare variazioni contrattuali in corso d’opera.
5.Richiesta di pareri ad Organismi esterni in tema di controlli (come ad esempio: MEF-IGRUE), in modo tale da ottenere una migliore gestione/ tenuta della contabilità.
6.Utilizzo di Sistema Informativo di controllo per garantire una corretta archiviazione dei dati e aggiornamento degli strumenti utilizzati per effettuare la gestione e il controllo.
Tempo: azione costante nel tempo per ogni affidamento – periodo di prova di 1 anno.

Azione 2 (riferita a obiettivo 2)
1.Effettuare aggiornamenti periodici delle procedure e degli strumenti di supporto alle attività di gestione e controllo;
2.Ricerca di personale interno/esterno attraverso procedure di selezione richiedendo competenze specifiche ad esempio: conoscenza della normativa europea in materia di progetti e sistema di rendicontazione (PONFESR), conoscenza in materia di appalti etc.;
3.Creazione di gruppi di studio multidisciplinari a livello locale o regionale;
4.Scambio di best practices e momenti formativi e di confronto tra il personali appartenente ad amministrazioni differenti;
5.Rafforzamento delle funzioni di organizzazione, di gestione e di controllo delle stazioni appaltanti in merito alla fase esecutiva dell’appalto con verifiche effettive e non meramente documentali, prevedendo anche un adeguato regime sanzionatorio nei casi di controlli omessi o lacunose.
Tempo: Ogni 3- 6 mesi

Azione 3 (riferita a obiettivo 3)
1.Open day a cadenza semestrale dell’attività condotta dall’ammirazione a garanzia del controllo qualitativo e quantitativo.
2.Creazione di stanze virtuali in cui il Cittadino può accedere e visualizzare virtualmente cosa l’amministrazione ha comprato, dove ho collocato ad es. lo strumento e una sintetica relazione sui tempi di acquisto e costi sostenuti.
Tempo: Ogni 6 mesi/1 anno

[Sandra InnocentiPartecipante]

Condivido con il collega la scelta di “ripensare” all’importanza che la fase esecutiva di un contratto d’appalto riveste non solo affinchè sia dato effettivo valore alla selezione posta in essere in fase di gara, ma anche allo scopo di porre attenzione a che non vengano realizzate azioni distorsive che possano produrre – intenzionalmente o meno – danni per la PA.
Il collega ha individuato strumenti fattivi, concreti che affrontano sia la necessità di un’adeguata formazione, sia l’obbligo di un accurato controllo e verifica e non in ultimo la partecipazione attiva dei cittadini nella verifica delle attività condotte dalla PA.

[Daniela SanseverinoPartecipante]

Il ruolo del DEC per forniture di beni e servizi delineato dalle Linee Guida ANAC e poi formalizzato dal D.M. 49/2018 credo che vada assimilato e fatto proprio dalle amministrazioni che, in assenza di regolamenti interni, hanno operato in maniera approssimativa nel campo di esecuzione dei beni e servizi.
Occorre che il DEC prenda consapevolezza del ruolo che assume e si svincoli dal modus operandi precedente o tramandato.
Bene insistere su formazione, scambi e gruppi operativi multidisciplinari per ampliare conoscenze, competenze e ottenere risultati più performanti.
Sarebbe utile creare momenti di confronto con gli operatori economici del settore per far conoscere le nuove linee di condotta dell’amministrazione e instaurare rapporti più formali e meno privatistici.

[Daniele CeccatoPartecipante]

Il collega mette in evidenza un annoso problema che interessa l’esecuzione del contratto e che riguarda lo scarso controllo sulle modifiche che ad esso vengono apportate e la scarsa capacità delle stazioni appaltanti di prevenirle attraverso una corretta gestione della gara, a partire dalla predisposizione dei capitolati o dei progetti.
Investire sulla professionalità del DEC o del DL attraverso l’introduzione di azioni concrete e fattive come quelle descritte dal collega è di primaria importanza per la lotta a fenomeni corruttivi e maladministration.
Per quanto concerne il coinvolgimento del cittadino (azione 3), sarebbe a mio avviso più opportuno rafforzare e rendere più chiari ed accessibili gli strumenti già esistenti nei portali “Amministrazione trasparente”, in modo da non creare una complessa moltiplicazione di canali che potrebbero generare confusione al cittadino e significativi carichi di lavoro ulteriori per il personale della pubblica amministrazione.

[Maria StefanelliPartecipante]

Ritengo che Emanuele abbiamo ben delineato le criticità della fase di esecuzione del contratto, spesso non valorizzata al pari delle altre fasi.
Condivido le proposte di azioni per tentare di superarle: formazione, scambi e gruppi operativi multidisciplinari, unitamente ad un puntuale e necessario controllo.

[Fabio FascePartecipante]

Trattasi di proposte che se accolte migliorerebbero di molto la fase esecutiva facendole fare un notevole salto di qualità. Si tratta di buon senso tuttavia spesso è proprio questo a latitare.

[Federica FrescoPartecipante]

La fase esecutiva è sicuramente complessa; vero è che in un capitolato non è possibile prevedere e disciplinare ogni aspetto ma strutturare e prevedere quanti più aspetti ed eventi possibili nel capitolato consente poi a chi deve seguire la fase esecutiva di farlo in modo più rapido ed efficiente; quindi a mio avviso la base di una corretta verifica dell’esecuzione è sempre un capitolato ben calendarizzato e strutturato.
Mi piace l’idea del collega delle stanze virtuali in cui i cittadini possano visionare gli acquisti effettuati, ma lo limiterei agli investimenti.

[Francesco CurciPartecipante]

Pienamente condivisibile il controllo prospettato nella fase esecutiva, che risulterebbe poco efficace qualora non si faccio lo stesso nelle fasi di programmazione e progettazione

[Maria Ida Elisa MariettyPartecipante]

Emanuele con il suo piano si propone di individuare soluzioni concrete a quelle che sono le maggiori criticità che si possono riscontrare nella fase esecutiva. Come evidenzia il collega per evitare varianti e sprechi è necessario non solo rafforzare ruolo, competenze e adempimenti richiesti al DEC ma è indispensabile intervenire anche sulle fasi precedenti e in particolare sulla progettazione/redazione dei capitolati. Concordo sulla necessità di insistere su formazione, informatizzazione dei processi e confronto con personale appartenente ad amministrazioni differenti.

[Massimiliano TricaricoPartecipante]

Molto apprezzata la specificità e concretezza del piano del collega nell’affrontare la gestione delle varianti. Tutte le soluzione prospettate sono condivisibili. Molto utile l’idea dello scambio di best practices e momenti di confronto tra il personale appartenente ad amministrazioni diverse.

[Maria Luisa PirasPartecipante]

Il problema delle varianti è quasi sempre riconducibile ad un capitolato tecnico incompleto, senza una specifica competenza nella redazione dello stesso. La carenza di personale specialistico sulle varie tematiche necessita sempre più di gruppi strutturati al servizio delle stazioni appaltanti. La centralizzazione delle gare su forniture e servizi standardizzati alleggerirebbe le singole stazioni appaltanti che potrebbero operare meglio sulle gare più specifiche. Inoltre la formazione dei DEC è necessaria perchè possa verificare quanto contrattualizzato.

[Andrea SannaPartecipante]

Per quanto attiene l’ambito della fase esecutiva dei lavori, non entro nel merito di beni e servizi, la richiesta di varianti è uno degli strumenti con i quali le imprese cercano di recuperare buona parte dei ribassi offerti in fase di gara, più la fase precedente di realizzazione dell’appalto risulta carente, più le imprese hanno margini di manovra. Risulta chiaro quindi che la fase esecutiva è figlia della precedente fase di progettazione, la quale potesse garantire un livello di approfondimento tale da non lasciare margine di manovra alle imprese, condurrebbe a fenomeni limitati di varianti nella fase esecutiva. La DL deve fare gli interessi della SA pertanto, se ha tra le mani una progettazione esecutiva di qualità ha tutti gli strumenti per contrastare le possibili richieste di variante non necessarie che l’impresa potrebbe avanzare.

[Emanuele ZavoliPartecipante]

Problema
Le pubbliche amministrazioni sembrano più attente alla fase pubblicistica di scelta dell’aggiudicatario e meno alla gestione del contratto una volta stipulato, sia nell’ambito dei lavori pubblici ma soprattutto nell’ambito degli appalti di servizi e forniture.
Per ciò che attiene alla fase di esecuzione, critiche rimangono la gestione delle varianti, spesso correlate a un non adeguato controllo e monitoraggio da parte della stazione appaltante ed in particolar modo da parte del DEC.
Il sistema di comunicazione delle varianti ad ANAC ha rivelato delle criticità sistematiche in materia mettendo in luce quanto sia frequente il difetto di coerenza delle motivazioni dietro l’approvazione di una variante, la ricorrenza di varianti approvate dopo l’esecuzione dei relativi lavori al fine di regolarizzare un’opera già eseguita, la presenza di varianti qualificate come migliorative senza un riscontro dell’effettiva miglioria apportata e la frequente mancanza di un chiaro nesso funzionale tra l’oggetto del contratto e la variante approvata.
I risultati/conseguenze derivanti dalla (quasi) totale assenza di controlli in ordine alla corretta esecuzione del contratto di appalto sono stati evidenti; infatti i fenomeni corruttivi derivanti da omessi controlli sono purtroppo ciclicamente ricorrenti e le modifiche contrattuali non sono diminuite, nonostante l’introduzione del nuovo Codice ed i continui “aggiornamenti”, ma anzi proseguono confermandosi anche una ‘relazione” fra ribassi di gara elevati e varianti.
Si evidenzia una “grave” negligenza o frequenti carenze nelle modalità di controllo e verifica nell’esecuzione dei contratti da parte del DEC che, per “incompetenza” spesso viene investito di funzioni e compiti che non gli appartengono (si pensi al Ricercatore/medico incaricato DEC). La stazione appaltante procede a nominare il proprio a personale interno anziché a professionisti esterni, in quanto, oltre ad ottenere un risparmio economico, la fase esecutiva è vissuta con più “leggerezza” rispetto la procedura di gara (laddove non c’è stato ricorso giurisdizionale dall’O.E. e lo strumento ormai l’ho comprato!).
Ecco dunque palesarsi la mancata e non corretta attuazione degli adempimenti formali e sostanziali afferenti alla fase esecutiva dei contratti, con particolare riferimento alle tempistiche per la consegna dei lavori/servizi, all’adozione di atti per la sospensione (si pensi al periodo di emergenza COVID19 quanti appalti di servizi/forniture non sono stati correttamente sospesi) e agli adempimenti del Dec con riferimento al subappalto e agli adempimenti di tenuta della contabilità del contratto (spesso assente) e conclusivi dell’intervento (certificato di regolare esecuzione), all’obbligo per le stazioni appaltanti di pubblicare nel proprio sito internet il resoconto finanziario al termine dell’esecuzione del contratto in modo da poter verificare i flussi finanziari della p.a..

Obiettivo 1
Ridurre i possibili scostamenti fra la fase di gara (attività di progettazione) e quella di esecuzione (fase esecutiva del contratto).
Obiettivo 2
Maggior responsabilizzazione e consapevolezza del ruolo di DEC assunto dai dipendenti. Accrescere le competenze.
Obiettivo 3
Assicurare ai cittadini la qualità e l’economicità della fornitura/servizio. Coinvolgimento della società civile per disarcionare l’idea di mala administration, che la trasparenza non è riuscita riducendosi ad una pubblicazione di dati.

Azione 1 (riferita a obiettivo 1)
1.Maggior coinvolgimento del DEC nella fase progettuale; ciò implica di provvedere alla sua nomina già nella fase iniziale anziché in esito alla procedura (come spesso avviene).
2.Potenziamento del ruolo di controllo incentivando la nomina di un assistente al DEC e prevedendo una forma di premialità per i dipendenti nel caso di appalti che non subiscono variazioni.
3.Creazione di una Centrale centralizzata per la progettazione (ad es. Per servizi standardizzati), che predisponga atti per assicurare uniformità; soprattutto nelle piccole e medie stazioni appaltanti, dove evidente è la carenza organica di progettisti in grado di redigere progetti esecutivi.
4.Redazione dei ‘capitolati speciale tipo’ al fine di limitare variazioni contrattuali in corso d’opera.
5.Richiesta di pareri ad Organismi esterni in tema di controlli (come ad esempio: MEF-IGRUE), in modo tale da ottenere una migliore gestione/ tenuta della contabilità.
6.Utilizzo di Sistema Informativo di controllo per garantire una corretta archiviazione dei dati e aggiornamento degli strumenti utilizzati per effettuare la gestione e il controllo.
Tempo: azione costante nel tempo per ogni affidamento – periodo di prova di 1 anno.

Azione 2 (riferita a obiettivo 2)
1.Effettuare aggiornamenti periodici delle procedure e degli strumenti di supporto alle attività di gestione e controllo;
2.Ricerca di personale interno/esterno attraverso procedure di selezione richiedendo competenze specifiche ad esempio: conoscenza della normativa europea in materia di progetti e sistema di rendicontazione (PONFESR), conoscenza in materia di appalti etc.;
3.Creazione di gruppi di studio multidisciplinari a livello locale o regionale;
4.Scambio di best practices e momenti formativi e di confronto tra il personali appartenente ad amministrazioni differenti;
5.Rafforzamento delle funzioni di organizzazione, di gestione e di controllo delle stazioni appaltanti in merito alla fase esecutiva dell’appalto con verifiche effettive e non meramente documentali, prevedendo anche un adeguato regime sanzionatorio nei casi di controlli omessi o lacunose.
6.Prevedere un sistema di premialità, non solo sotto forma di incentivi ma anche bonus alla carriera.
Tempo: Ogni 3- 6 mesi

Azione 3 (riferita a obiettivo 3)
1.Open day a cadenza semestrale dell’attività condotta dall’ammirazione a garanzia del controllo qualitativo e quantitativo.
2.Creazione di stanze virtuali in cui il Cittadino può accedere e visualizzare virtualmente cosa l’amministrazione ha comprato, dove ho collocato ad es. lo strumento e una sintetica relazione sui tempi di acquisto e costi sostenuti.
3.Creazione di una APP di interazione diretta con il cittadino
Tempo: Ogni 6 mesi/1 anno

[Emanuele ZavoliPartecipante]

Problema
Le pubbliche amministrazioni sembrano più attente alla fase pubblicistica di scelta dell’aggiudicatario e meno alla gestione del contratto una volta stipulato, sia nell’ambito dei lavori pubblici ma soprattutto nell’ambito degli appalti di servizi e forniture.
Per ciò che attiene alla fase di esecuzione, critiche rimangono la gestione delle varianti, spesso correlate a un non adeguato controllo e monitoraggio da parte della stazione appaltante ed in particolar modo da parte del DEC.
Il sistema di comunicazione delle varianti ad ANAC ha rivelato delle criticità sistematiche in materia mettendo in luce quanto sia frequente il difetto di coerenza delle motivazioni dietro l’approvazione di una variante, la ricorrenza di varianti approvate dopo l’esecuzione dei relativi lavori al fine di regolarizzare un’opera già eseguita, la presenza di varianti qualificate come migliorative senza un riscontro dell’effettiva miglioria apportata e la frequente mancanza di un chiaro nesso funzionale tra l’oggetto del contratto e la variante approvata.
I risultati/conseguenze derivanti dalla (quasi) totale assenza di controlli in ordine alla corretta esecuzione del contratto di appalto sono stati evidenti; infatti i fenomeni corruttivi derivanti da omessi controlli sono purtroppo ciclicamente ricorrenti e le modifiche contrattuali non sono diminuite, nonostante l’introduzione del nuovo Codice ed i continui “aggiornamenti”, ma anzi proseguono confermandosi anche una ‘relazione” fra ribassi di gara elevati e varianti.
Si evidenzia una “grave” negligenza o frequenti carenze nelle modalità di controllo e verifica nell’esecuzione dei contratti da parte del DEC che, per “incompetenza” spesso viene investito di funzioni e compiti che non gli appartengono (si pensi al Ricercatore/medico incaricato DEC). La stazione appaltante procede a nominare il proprio a personale interno anziché a professionisti esterni, in quanto, oltre ad ottenere un risparmio economico, la fase esecutiva è vissuta con più “leggerezza” rispetto la procedura di gara (laddove non c’è stato ricorso giurisdizionale dall’O.E. e lo strumento ormai l’ho comprato!).
Ecco dunque palesarsi la mancata e non corretta attuazione degli adempimenti formali e sostanziali afferenti alla fase esecutiva dei contratti, con particolare riferimento alle tempistiche per la consegna dei lavori/servizi, all’adozione di atti per la sospensione (si pensi al periodo di emergenza COVID19 quanti appalti di servizi/forniture non sono stati correttamente sospesi) e agli adempimenti del Dec con riferimento al subappalto e agli adempimenti di tenuta della contabilità del contratto (spesso assente) e conclusivi dell’intervento (certificato di regolare esecuzione), all’obbligo per le stazioni appaltanti di pubblicare nel proprio sito internet il resoconto finanziario al termine dell’esecuzione del contratto in modo da poter verificare i flussi finanziari della p.a..
Destinatari diretti:: dipendenti pubblici
Destinatari indiretti: imprenditori, cittadini, istituzioni, ordini professionali, organi di controllo e magistratura.
Obiettivo 1
Ridurre i possibili scostamenti fra la fase di gara (attività di progettazione) e quella di esecuzione (fase esecutiva del contratto).
Obiettivo 2
Maggior responsabilizzazione e consapevolezza del ruolo di DEC assunto dai dipendenti. Accrescere le competenze.
Obiettivo 3
Assicurare ai cittadini la qualità e l’economicità della fornitura/servizio. Coinvolgimento della società civile per disarcionare l’idea di mala administration, che la trasparenza non è riuscita riducendosi ad una pubblicazione di dati.
Azione 1 (riferita a obiettivo 1)
1.Maggior coinvolgimento del DEC nella fase progettuale; ciò implica di provvedere alla sua nomina già nella fase iniziale anziché in esito alla procedura (come spesso avviene).
2.Potenziamento del ruolo di controllo incentivando la nomina di un assistente al DEC e prevedendo una forma di premialità per i dipendenti nel caso di appalti che non subiscono variazioni.
3.Creazione di una Centrale centralizzata per la progettazione (ad es. Per servizi standardizzati), che predisponga atti per assicurare uniformità; soprattutto nelle piccole e medie stazioni appaltanti, dove evidente è la carenza organica di progettisti in grado di redigere progetti esecutivi.
4.Redazione dei ‘capitolati speciale tipo’ al fine di limitare variazioni contrattuali in corso d’opera.
5.Richiesta di pareri ad Organismi esterni in tema di controlli (come ad esempio: MEF-IGRUE), in modo tale da ottenere una migliore gestione/ tenuta della contabilità.
6.Utilizzo di Sistema Informativo di controllo per garantire una corretta archiviazione dei dati e aggiornamento degli strumenti utilizzati per effettuare la gestione e il controllo.
Tempo: azione costante nel tempo per ogni affidamento – periodo di prova di 1 anno.
Azione 2 (riferita a obiettivo 2)
1.Effettuare aggiornamenti periodici delle procedure e degli strumenti di supporto alle attività di gestione e controllo;
2.Ricerca di personale interno/esterno attraverso procedure di selezione richiedendo competenze specifiche ad esempio: conoscenza della normativa europea in materia di progetti e sistema di rendicontazione (PONFESR), conoscenza in materia di appalti etc.;
3.Creazione di gruppi di studio multidisciplinari a livello locale o regionale;
4.Scambio di best practices e momenti formativi e di confronto tra il personali appartenente ad amministrazioni differenti;
5.Rafforzamento delle funzioni di organizzazione, di gestione e di controllo delle stazioni appaltanti in merito alla fase esecutiva dell’appalto con verifiche effettive e non meramente documentali, prevedendo anche un adeguato regime sanzionatorio nei casi di controlli omessi o lacunose.

6.Prevedere un sistema di premialità, non solo sotto forma di incentivi ma anche bonus alla carriera.
Tempo: Ogni 3- 6 mesi
Azione 3 (riferita a obiettivo 3)
1.Open day a cadenza semestrale dell’attività condotta dall’ammirazione a garanzia del controllo qualitativo e quantitativo.
2.Creazione di stanze virtuali in cui il Cittadino può accedere e visualizzare virtualmente cosa l’amministrazione ha comprato, dove ho collocato ad es. lo strumento e una sintetica relazione sui tempi di acquisto e costi sostenuti.
3.Creazione di una APP di interazione diretta con il cittadino
Tempo: Ogni 6 mesi/1 anno

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