EDUCAZIONE AL SERVIZIO PUBBLICO

[Manuela DagninoPartecipante]

SCHEDA PROGETTO PIANO CREATIVO ANTICORRUZIONE
TITOLO: “Educazione al servizio pubblico”
DESTINATARI: dipendenti pubblici
AMBITO D’AZIONE: Proposte migliorative riguardanti l’attività svolta dal personale assegnato all’Ufficio I del “Servizio Pagamento Stipendi, pensioni e altre spese fisse” della Ragioneria Territoriale dello Stato di Palermo intese ad evitare gestioni poco efficienti e trasparenti e ritardi nella trattazione delle pratiche con disservizi per l’utenza e conseguenti rischi di accumulo e di recupero tardivo di crediti erariali.
PROBLEMA:
In considerazione del fatto che il Piano di Prevenzione della corruzione e della trasparenza del Ministero dell’Economia e delle Finanze include realtà e contesti eterogenei e non sempre tiene conto delle specificità e del contesto ambientale e operativo delle strutture periferiche, questo Piano creativo intende svolgere una funzione di guida e di orientamento dei dipendenti della Ragioneria Territoriale dello Stato di Palermo al fine di contrastare l’adozione di condotte di maladministration , di regola non sanzionabili, e in generale di un malcostume diffuso, che aggrava i procedimenti amministrativi con conseguenti ricadute sui cittadini utenti.
Per meglio comprendere la portata del problema, è opportuno accennare brevemente alle modifiche normative e strutturali subite negli ultimi anni dalle Ragionerie territoriali dello Stato. A seguito della soppressione delle Direzioni territoriali dell’economia e delle finanze, disposta con decreto legge 25 marzo 2010, n. 40, convertito dalla legge 22 maggio 2010, n.73, gli organi locali del Ministero dell’economia e delle finanze, oltre alle preesistenti funzioni di controllo attribuite al Dipartimento della Ragioneria Generale dello e dello Stato, svolgono altresì a livello territoriale, quelle di pertinenza del Dipartimento dell’amministrazione generale, del personale e dei servizi (prevalentemente, gestione di partite stipendiali, pensioni di guerra e relativi trattamenti economici accessori, pensioni ordinarie privilegiate e reversibilità del personale in servizio presso le amministrazioni periferiche dello Stato, oltre alle ulteriori nuove funzioni assegnate in materia di antiriciclaggio e di audit sui fondi comunitari). Presso la RTS di Palermo, in particolare, l’incorporazione delle funzioni della Direzione del Tesoro ha creato forti squilibri in gran parte evidenti ancora oggi, dato che al passaggio delle competenze funzionali non si è accompagnato il trasferimento del personale dei preesistenti uffici se non in minima parte (20 unità delle 100 esistenti) con conseguente sovraccarico del personale rimasto.
Quest’ultimo, nonostante i notevoli sforzi compiuti da taluni per l’acquisizione di nuove competenze e conoscenze, privo peraltro di esperienza e di sufficiente competenza, deve affrontare quotidianamente il rapporto con l’utenza, spesso utilizzando il dato oggettivo dell’esiguità del personale come giustificazione, o meglio come pretesto, per assumere atteggiamenti di inerzia o omissione che determinano disservizi, ritardi e l’accumulo di arretrato.
OBIETTIVI:
Obiettivo n. 1: Implementazione della comunicazione interna e della formazione del personale
Obiettivo n. 2: Rafforzare la trasparenza e potenziare la comunicazione con l’utenza
Obiettivo n. 3: Valorizzazione del controllo di gestione
AZIONI:
Azioni riferite all’obiettivo n. 1 (Implementazione della comunicazione interna e della formazione del personale)
Al fine di incrementare lo scambio di conoscenze e di informazioni e di creare i presupposti per la rotazione dei responsabili dei servizi e dei funzionari, limitando la tendenza all’acquisizione di “monopoli di informazioni e di competenze esclusive”, vere e proprie nicchie di potere del dipendente pubblico e fonte di inefficienze e ritardi, è opportuno creare gruppi di lavoro per realizzare progetti e obiettivi specifici e quantificabili (monitorando i tempi medi delle lavorazioni), coinvolgendo personale del medesimo servizio che svolge attività differenti per istruirlo su nuove procedure. Inoltre, occorre organizzare giornate di formazione interna (almeno una volta al mese) mediante incontri su singole procedure e sulle relative problematiche e criticità coordinati dal dirigente e dal responsabile del servizio o dai responsabili dei servizi coinvolti. Potrebbe essere utile a tal fine creare una piattaforma informatica di confronto tra colleghi da estendere ai corrispondenti uffici territoriali di altre regioni.
Altrettanto opportuno è richiedere agli uffici centrali l’organizzazione di giornate di formazione in materia di comunicazione per il personale addetto al ricevimento dell’utenza nonché in materia di anticorruzione e trasparenza per sensibilizzare sui temi dell’etica e della legalità e sui rischi di condotte illecite commesse inconsapevolmente, favorendo un cambiamento culturale del personale amministrativo e una maggior responsabilizzazione del dipendente in relazione al ruolo di soggetto erogatore di un servizio pubblico.
Il tempo necessario per svolgere incontri formativi su tutti i procedimenti dell’ufficio è di circa un anno.
Si tratta in ogni caso di un’attività di scambio e aggiornamento che deve essere proseguita.
Azioni riferite all’obiettivo n. 2 (Rafforzare la trasparenza e potenziare la comunicazione con l’utenza)
Al fine di ridurre l’utenza del front office (che riceve il pubblico tre volte alla settimana) e l’utenza telefonica (2 giorni alla settimana per complessive n. 4 ore), si dovrebbe istituire un URP on line che richiede il preventivo svolgimento delle azioni formative previste dall’obiettivo n.1 e per l’avvio a regime un periodo di un mese.
Si dovrebbero sottoporre all’utenza dei questionari di customer satisfaction per avere un feedback sulla qualità del servizio offerto all’utenza (da utilizzare in percentuale per la valutazione de personale addetto al servizio al pubblico nella giornata di somministrazione del questionario).
Altra azione rilevante è quella di promuovere l’implementazione dell’accesso generalizzato (diffusione di normative e circolari ministeriali e di informazioni sui tempi procedimentali) per favorire forme diffuse di controllo sul perseguimento delle funzioni, fermi i limiti posti a tutela di interessi pubblici e privati suscettibili di vulnerazione.
Azioni riferite all’obiettivo n. 3: Valorizzazione del controllo di gestione
Il controllo di gestione deve assumere centralità e rilevanza strategica non solo come strumento di misurazione della performance e di valutazione del personale, aspetto sicuramente di grande rilevanza per scongiurare il pericolo di premi distribuiti “a pioggia”, ma come elemento di conoscenza, di trasparenza e di monitoraggio per risolvere criticità e apportare correttivi.
Evidentemente, il ricorso al controllo di gestione richiede il rigoroso rispetto delle procedure informatiche nella protocollazione e nell’assegnazione delle lavorazioni anche al fine di garantire il rispetto dell’ordine cronologico di arrivo delle richieste.
Le risultanze mensili del controllo di gestione devono essere l’occasione per un incontro periodico con i responsabili e con il personale sei servizi per verificare gli scostamenti dalla media nazionale per una riflessione partecipata sugli aggiustamenti.
Per tale azione si prevede la durata di un anno.

[Diego CipollinaPartecipante]

Condivido l’importanza dell’attività di controllo di gestione intesa anche come strumento di trasparenza e di monitoraggio per migliorare il funzionamento dell’Ente. Un efficace controllo di gestione può diventare un utile strumento per valorizzare in modo concreto ed efficace l’impegno profuso dai dipendenti nello svolgimento delle attività di competenza.

[Francesco SorbaraPartecipante]

Condivido la rilevanza sul tema dell’accesso civico generalizzato e delle informazioni sui tempi procedimentali.
A mio parere, la corretta gestione delle istanze di accesso civico generalizzato e il rispetto dei tempi procedimentali possono essere collegati al piano della performance ed oggetto di monitoraggio da parte della funzione del controllo di gestione.
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[Palma GuglielmoPartecipante]

Ritengo che in una pubblica amministrazione sia importantissimo scardinare i “monopoli di informazioni e di competenze esclusive”, che costituiscono, come afferma giustamente Manuela,vere e proprie nicchie di potere. Ma ciò presuppone un vero e proprio cambiamento di mentalità delle persone che ne fanno parte.
Allo stesso modo il controllo di gestione viene spesso relegato dalle P.A. ad un ruolo secondario e privo dei poteri necessari per svolgere al meglio i propri compiti.
Condivido la necessità di aumentare la trasparenza e l’attività formativa del personale sul tema della prevenzione della corruzione.

[Ilaria MoscardiPartecipante]

Condivido l’impostazione del piano di porre rimedio a gestioni poco efficienti e trasparenti implementando, innanzitutto, la formazione del personale e rafforzando i processi di comunicazione interna.
A mio avviso, una delle condizioni essenziali per il miglioramento dell’efficienza di un Ente, è quella di poter disporre di un’adeguata organizzazione delle risorse umane. Per questo, ritengo che sia particolarmente utile la previsione di un URP on line che, nel potenziare la comunicazione con l’utenza, possa anche farsi carico di una parte delle mansioni svolte dal personale attualmente in servizio che, da quanto ho potuto capire, sta operando in condizioni di sovraccarico di lavoro.

[Carmen ZarraPartecipante]

Trovo veramente interessante e praticamente realizzabile la proposta creare gruppi di lavoro per realizzare progetti e obiettivi specifici e quantificabili coinvolgendo personale del medesimo servizio che svolge attività differenti per istruirlo su nuove procedure. Anche l’organizzazione giornate di formazione interna (almeno una volta al mese) mediante incontri su singole procedure e sulle relative problematiche e criticità ha ricadute pratiche rilevanti, la condivisione delle buone pratiche e delle criticità aiuta a non sentirsi soli nella gestione e dei problemi e probabilmente ne facilità la soluzione. Sarebbe utile un ulteriore sforzo di sistematizzazione nella una piattaforma informatica, che nell’azione 1 è prevista come “di scambio”, dei risultati di tali giornate, ciò porterebbe a un catalogo delle buone pratiche (deve essere individuato però chi dà il bollino di buona pratica) di utile consultazione non solo interna.

[Alessandra TomaPartecipante]

Concordo anche io con la proposta di cadenzare dei momenti di incontro e confronto nelle singole strutture in modo da favorire lo scambio di informazioni e le modalità virtuose. tuttavia credo che l’utilizzo di questo efficiente strumento di cooperazione debba essere preceduto nella mentalità dei songoli da una maggiore consapevolezza e disponibilità a condividere rispetto a quello che oggi è concesso dai colleghi.

[Loredana OttavianiPartecipante]

Condivido l’idea di creare una piattaforma informatica di confronto tra colleghi da estendere ai corrispondenti uffici territoriali di altre regioni: la condivisione delle informazioni e delle metodologie di lavoro sarebbe sicuramente un valore aggiunto per tutti.
Al fine di ridurre l’utenza del front office e l’utenza telefonica oltre alla istituzione di un URP, che potrebbe avere la funzione di dare informazioni di massima, si potrebbe pensare alla costituzione di una sorta di “centro assistenza”: mi viene da pensare a quelli già istituiti presso l’Agenzia delle Entrate che, rispondendo alle richieste sia telefoniche che on-line dei cittadini, riducono l’affluenza di pubblico ai front-office.

[Valentina AlonziPartecipante]

Mi piace l’idea di assegnare centralità al controllo di gestione al fine di risolvere le criticità riscontrate e apportare miglioramenti. Un’efficiente gestione è necessaria al fine di garantire un corretto uso delle risorse pubbliche.
Con riferimento all’obiettivo n. 2 ritengo che sia comunque necessario garantire un rapporto diretto con l’utenza.

[Antonia FrisinghelliPartecipante]

Trovo molto interessante l’azione 3 “valorizzazione del controllo di gestione” come strumento di “conoscenza, di trasparenza e di monitoraggio per risolvere criticità e apportare correttivi”.
La presenza di indicatori, ad esempio: indicatori sintetici per ogni struttura interna alla pubblica amministrazione, a supporto del processo di valutazione dei dirigente e del personale e l’analisi degli scostamenti sia a livello nazionale, ma anche dei dati consuntivi rispetto a quelli determinati a preventivo costituiscono una base di dati oggettiva e che potrebbe essere utilizzata anche in un’ottica di trasparenza.

[Davide BuonomoPartecipante]

Condivido la necessità di aumentare la trasparenza e l’attività formativa del personale sul tema della prevenzione della corruzione. Credo che i premi distribuiti a pioggia siano uno dei problemi che affliggono tutte le PA, determinando l’appiattimento delle valutazioni. Aggiungerei, in merito alla valorizzazione del controllo di gestione, una sorta di struttura sovraordinata che espleti funzioni di controllo ed ispettive.

[Andrea FerroniPartecipante]

Ho trovato interessante l’approccio pratico e propositivo, mediante la creazione di gruppi di lavoro
per realizzare progetti e obiettivi specifici e quantificabili coinvolgendo personale del medesimo servizio che svolge attività differenti per istruirlo su nuove procedure.
Si potrebbe anche ipotizzare lo studio dei singoli processi e/o procedimenti a più alto indice di rischio per individuare nuove soluzioni organizzative al fine di mitigare l’insorgenza di rischi corruttivi.

[Concettina GalantePartecipante]

Piano dettagliato e condivisibile in tutti i suoi aspetti. Per esperienza personale so che la creazione dei gruppi di lavoro è un metodo molto efficace per scardinare i monopoli di conoscenze e creare un ambiente in cui si lavora per obiettivi e in cui le conoscenze divengono patrimonio di tutti. Apprezzabile anche la riscoperta del ruolo del Controllo di gestione e delle potenzialità delle sue attività di monitoraggio.

[Serena AttanasioPartecipante]

Condivido pienamente l’importanza assegnata al controllo di gestione. Esso deve essere uno strumento infatti non solo mirato alla valutazione della performance ma, come giustamente esposto da Manuela, deve essere una lente attenta con la quale poter analizzare i processi e poter verificare efficacia efficienza ed economicità dei procedimenti. La creazione di un ufficio dedicato al controllo di gestione diviene fondamentale in ogni buona organizzazione e che abbia anche una formazione in materia di anticorruzione al fine di riconoscere e prevenire comportamenti deviati e la malaadministration.

[Nicoletta PalomboPartecipante]

la creazione di gruppi di lavoro, la formazione interna del personale e la creazione di una piattaforma di confronto non solo sono obiettivi realizzabili, ma anche effettivamente e concretamente finalizzati a migliorare a rafforzare la trasparenza e a migliorare la comunicazione interna. l’ho trovato un piano efficiente e completo. Condivido, inoltre, la rilevanza del controllo di gestione come strumento di monitoraggio effettivo.

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