PIANO CREATIVO ANTICORRUZIONE – Alessandro Chierighini

[Alessandro ChierighiniPartecipante]

>Problema

– Ingerenza, pressione sui funzionari pubblici degli organi di governo dei comuni.

– eccessiva burocrazia (tempi di risposta lunghi e incerti)

– insufficienti dati in possesso delle singole amministrazioni

Destinatari diretti: dipendenti pubblici

Destinatari indiretti: imprenditori, cittadini, istituzioni, magistratura e forze dell’ordine.

>Obiettivi

1. professionalità del servizio erogato.
2. Giustizia certa
3. Evasione delle pratiche amministrative in tempi ridotti (interscambio dei dati).

Azioni riferite al 1 obiettivo:

Assunzione di personale qualificato, basandosi su:
a. elementi oggettivi (titoli professionali);
b. elementi soggettivi (colloqui orali).
In particolare, sarebbe opportuno investire maggiore tempo nella selezione dei dipendenti pubblici in base alle qualità personali (capacità reale ed effettiva di problem solving, capacità relazionali ecc.) così da poter impiegare al meglio le risorse umane in specifici settori e/o uffici, in aderenza ai profili caratteriali/personali all’interno delle amministrazioni pubbliche (ottimizzazione delle risorse umane, maggiore qualità ed efficienza del servizio pubblico offerto).

TEMPO riferito alla 1 azione: Tempistiche di selezione del personale proporzionate all’incarico che dovrà essere ricoperto.

Azioni riferite al 2 obiettivo:

Ogni dipendente pubblico, competente disciplinarmente deve porre la massima attenzione e solerzia nell’esercizio delle potestà attribuite e in particolare deve vigilare sulla corretta osservanza e attuazione della normativa in tema di prevenzione della corruzione. Una soluzione potrebbe essere la mobilità (turnover) dei funzionari pubblici incaricati in ruoli di direzione.
Le “lunghe permanenze” in determinati ruoli e/o incarichi potrebbero diventare oggetto di maladministration (conflitti d’interesse, favoritismi, ecc).
Compatibilmente con le esigenze operative di ogni amministrazione, una sana rotazione degli incarichi (con la previsione di periodi di affiancamento adeguati) ridurrebbe il rischio di eventuali compiacenze e potrebbe far crescere dal punto di vista tecnico/professionale gli impiegati pubblici all’interno di una organizzazione amministrativa .

TEMPO riferito alla 2 azione: ogni 3/4 anni avvicendamento del personale che riveste incarichi dirigenziali e/o strategici.

Azioni riferite al 2 obiettivo:

Sistema operativo di scambio informativo tra le varie istituzioni pubbliche (Banche dati).
Condivisione dei dati in possesso delle P.A..
Si dovrebbe arrivare ad inserire i dati anagrafici di un soggetto per avere un quadro completo dello stesso (anagrafica, possesso di beni mobili e immobili, situazione contributiva, indicazione di profili di rischio nel rispetto del segreto d’ufficio, ecc.).
Questo porterebbe ad un abbattimento dei tempi nell’evasione delle pratiche amministrative e una maggiore qualità ed efficienza del servizio pubblico nonché l’individuazione di profili di rischio nell’affidamento delle gare pubbliche.

TEMPO riferito alla 3 azione: 1 minuto per avere a disposizione tutti i dati riferiti ad un determinato soggetto

[Lucrezia D’OnofrioPartecipante]

Ciao,
in relazione all’azione 1 trovo molto interessante la recente prassi di prevedere, quale supporto alle commissioni di concorso, la figura di uno psicologo. Generalmente esso svolge una prova di gruppo, dove sono valutate le attitudini di relazionarsi nell’ambito di un team di lavoro, ed una prova individuale dove attraverso alcune domande situazionali si prova a definire il profilo comportamentale del candidato, anche per valutare la tipologia di mansione ad esso più appropriato.
Penso che un il colloquio orale di un concorso non sia sufficiente a valutare le effettive capacità di una persona. Potrebbe diventare una prassi più consolidata – seppur abbia dei costi iniziali maggiori per le pa – lo svolgimento di corsi-concorsi. Formare i candidati aiuterebbe la p.a. ad assumere in modo efficiente e soprattutto efficacie, in quanto i neoassunti avrebbero già molte competenze per agire nella pa secondo una logica di buon andamento, trasparenza, fiducia ecc….

[Dorotea DagnaPartecipante]

Ciao Alessandro,
concordo sul fatto che il concorso pubblico, come spesso strutturato, sia uno strumento un po’ superato per la selezione del personale della Pubblica Amministrazione, anche se la recente figura dello psicologo – come fa notare Lucrezia – dovrebbe garantire una migliore assegnazione rispetto ad attitudini, propensioni e capacità.
Sicuramente, vista la crescente specificità delle mansioni richieste, la formazione continua e l’uso dello strumento del corso/concorso sarebbero passi opportuni verso una P.A. più efficiente.
In merito alla rotazione degli incarichi, per quanto possa essere efficace la misura, personalmente trovo sia spesso difficile da applicare perché si scontra con la crescita professionale del dipendente e l’acquisizione di competenze molto settoriali.

[Luca Carcione GrilloPartecipante]

Ciao,

trovo molto attuali le indicazioni fornite. Ad oggi, specie nei Comuni, le posizioni apicali sono congelate, nel senso che una volta ottenuto il ruolo di responsabile esso rimane in capo alla medesima persona fino alla pensione. Ciò comporta, di fatto, una perdita di professionalità all’interno dell’Ente, in quanto i dipendenti che si professionalizzano non hanno possibilità di carriera e cercano altre soluzioni anche e soprattutto al di fuori dell’Ente di appartenenza. Come ben descritto, inoltre, la lunga permanenza in ruoli apicali aumenta il rischio di fenomeni di maladministration, soprattutto dovuti ad ingerenze interne ed esterne. Per tale motivo, condivido la proposta di una mobilità delle posizioni apicali.

[Maurizio GiodaPartecipante]

Ormai una decina di anni fa ho assistito come professionista/cittadino alla rotazione di un paio di Posizioni Organizzative del Comune di Torino, con le quali in quei mesi mi ero interfacciato alcune volte. Ho trovato tale meccanismo di rotazione sano, efficace e sostenibile in un ente così grande, dove gli uffici hanno una buona inerzia: cambia il responsabile ma non gli impiegati, pertanto l’efficienza del servizio non risente troppo dell’avvicendamento. Ricordo però chiaramente anche il commento (umanamente comprensibile) di una delle due persone in oggetto: “Sono qui da appena tre anni, finalmente inizio a padroneggiare bene la materia di competenza dell’ufficio che dirigo, e mi spostano già in un settore dove dovrò reimparare (quasi) tutto da zero?”. Pertanto trovo la rotazione una strategia in teoria ottima per prevenire maladministration in qualunque PA, ma nel concreto applicabile senza generare inefficienze soprattutto in enti grandi e ben strutturati.
Relativamente ai piccoli Comuni con pochi dipendenti ritengo che il tema del “fattore umano” sia reale, ma che purtroppo la rotazione dei dipendenti sia di più difficile applicazione.

[Autore]

Articoli