PIANO CREATIVO ANTICORRUZIONE Massimiliano Tricarico

[Massimiliano TricaricoPartecipante]

Buon pomeriggio Maria Ida Elisa, lo scopo del mio piano non è certamente quello di creare delle valutazioni su aspetti familiari o economici, bensì di creare le condizioni affinché si possano evidenziare o emergere quelle situazioni che potenzialmente possano essere foriere di comportamenti di mala administration.
Inoltre concordo pienamente con te sul fatto che ognuno deve sentire il dovere di adempiere con responsabilità ai propri compiti (compreso quello di formarsi) ma a mio avviso il più alto grado di efficienza nel raggiungere questo risultato si ha mettendo le “persone giuste al posto giusto” e tutto ciò si può avere solo conoscendole e conoscendosi.

[Massimiliano TricaricoPartecipante]

PIANO CREATIVO ANTICORRUZIONE AGGIORNATO ANCHE CON I COMMENTI DEI COLLEGHI DEL MASTER SEIIC V ED. A.A. 2019/2020
Massimiliano Tricarico
TITOLO: “Conoscere i nostri collaboratori e colleghi”
Problema
“Conoscere” sia da un punto personale che professionale i propri colleghi e collaboratori è un’aspetto fondamentale per instaurare una proficua e onesta relazione umana e professionale con essi.
La scarsa conoscenza delle “persone” che lavorano in un determinato ambiente lavorativo può avere la conseguenza di assegnare un ufficio o un compito ad un collega o collaboratore non propriamente indicato per quella mansione favorendo così la creazione di potenziali problematiche di mala admistration.
Il personale dev’essere considerato come la risorsa primaria di ogni organizzazione sia essa pubblica che privata. Comprendere quindi se il personale sia o meno qualificato e “adatto” a intraprendere ruoli o funzioni più o meno complessi gioca un ruolo fondamentale. Ogni Ente dovrà perciò attuare tutte quelle politiche che hanno lo scopo di assegnare il personale giusto alle mansioni e funzioni richieste in modo che si attui questo allineamento e si instauri tra il personale quel senso profondo di soddisfazione e appartenenza all’Ente. La conseguenza del mancato raggiungimento di questo obiettivo potrebbe inficiare anche tutti gli sforzi profusi in sede di formazione dei pubblici dipendenti, perché risulterebbe inutile e persino inefficace se non è preceduta da un’accurata analisi delle aspirazioni e del potenziale, magari inespresso e indipendente dai titoli di studio, dei dipendenti. L’insoddisfazione nello svolgere la propria attività e l’assenza del senso di appartenenza ad un gruppo sono le cause e il germe della superficialità e rappresentano una potenziale miccia per comportamenti confliggenti con una buona amministrazione.
Destinatari diretti:
dirigenti, superiori gerarchici, colleghi, collaboratori, ufficio del personale
Destinatari indiretti:
familiari, imprenditori (per chi è autorizzato a svolgere attività extra –istituzionale), scuola, università, chiesa, associazioni, precedenti datori di lavoro

Obiettivi

Obiettivo 1
Avere un quadro, il più attinente alla realtà, di eventuali problematiche economiche, e non (esempio salute), di cui il personale dovesse essere preoccupato

Obiettivo 2
Avere un quadro, il più attinente alla realtà, delle motivazioni che hanno portato il personale a scegliere quel “lavoro” presso quel particolare ente pubblico o ministero o quella sede e come viene percepito, da parte del dipendente, il futuro dell’Ufficio/Ente in cui presta il proprio servizio

Obiettivo 3
Avere un quadro, il più attinente alla realtà, delle aspirazioni a cui tende il dipendente sia professionalmente che personalmente e sia individualmente che nel gruppo di lavoro in cui opera

Azioni

Azione 1 (riferita a obiettivo 1)
Per raggiungere questo obiettivo è necessario avere dirigenti responsabili del personale che abbiano ampie vedute e competenze non necessariamente amministrative ma sociologiche e psicologiche.
Occorre creare un ambiente lavorativo favorevole al dialogo in cui il personale si senta libero di condividere le eventuali problematicità (economiche e non) che sta vivendo sapendo di poter contare sul supporto dell’”Amministrazione”.
Fondamentale risulta il ruolo dei superiori, colleghi, l’affiatamento, la reciproca fiducia e il clima armonioso etc.. che dovranno essere sviluppati e stimolati con momenti formativi specifici, e non, da svolgere anche al di fuori dell’ambiente prettamente lavorativo. Sarebbe auspicabile, a tal proposito, organizzare dei Family Day con lo scopo di creare dei momenti di convivialità e ascolto dove i nuclei familiari potrebbero conoscersi meglio, visitare i luoghi di lavoro e prendere consapevolezza dell’ambiente lavorativo in cui opera il proprio familiare, facilitando in questo modo lo scambio di esperienze e informazioni.
La “dirigenza” in stretto collegamento con l’Ufficio del Personale o i vari Capi Ufficio dovrebbe cercare di “attenzionare” eventuali situazioni di criticità economica, e non, che dovessero emergere a carico dei dipendenti in conseguenza di situazioni personali, familiari o professionali.
Eventuali informazioni personali che dovessero essere conosciute dagli uffici/organi coinvolti dovranno essere trattati nel rispetto della normativa in materia di protezione dei dati personali [Regolamento (UE) 2016/679 del Parlamento europeo e del Consiglio, del 27 aprile 2016, Codice in materia di protezione dei dati personali – Decreto legislativo 30 giugno 2003, n. 196 –, adeguato alle disposizioni del Regolamento (UE) 2016/679 tramite il Decreto legislativo 10 agosto 2018, n. 101].
Sarebbe utile, inoltre, la creazione dell’Ufficio delle Risorse Umane che non deve confondersi con l’Ufficio del Personale
Tempo
Attività costante attraverso uno stretto collegamento tra il personale e la Dirigenza/l’Ufficio del Personale/i Capi Uffici e incontri a cadenza annuale.
Per i Family Day la cadenza degli incontri potrebbe essere annuale.
____
Azione 2 (riferita a obiettivo 2)
Identificare la modalità di assunzione del personale, il periodo storico in cui questo è avvenuto e il percorso formativo individuale intrapreso, cercando di instaurare forme di dialogo con esso anche attraverso momenti di ascolto allo scopo di individuare le motivazioni che hanno spinto il personale a fare la domanda di assunzione in quell’Ente o Ministero o in quella particolare sede e come il dipendente vede il futuro dell’Ufficio/Ente in cui lavora. Questa attività può essere svolta dall’Ufficio del Personale in stretto collegamento con la Dirigenza.
Eventuali informazioni personali che dovessero essere conosciute dagli uffici/organi coinvolti dovranno essere trattati nel rispetto della normativa in materia di protezione dei dati personali [Regolamento (UE) 2016/679 del Parlamento europeo e del Consiglio, del 27 aprile 2016, Codice in materia di protezione dei dati personali – Decreto legislativo 30 giugno 2003, n. 196 –, adeguato alle disposizioni del Regolamento (UE) 2016/679 tramite il Decreto legislativo 10 agosto 2018, n. 101].
Sarebbe utile la creazione dell’Ufficio Risorse Umane che non deve confondersi con l’Ufficio del Personale
Tempo
Conoscenza prima iniziale al momento dell’arrivo nell’Ente/Ufficio e successivamente si potrebbero programmare incontri tra i singoli dipendenti e la Dirigenza/Ufficio del Personale a cadenza annuale per verificare eventuali cambiamenti nelle motivazioni/aspirazioni del personale e aspettative sul progresso dell’Amministrazione
_____
Azione 3 (riferita a obiettivo 3)
Dirigenza, Ufficio del Personale e Capi Ufficio dovrebbero capire le aspirazione economiche e non del personale (proprie e dei familiari), la sua propensione all’aggiornamento professionale nel settore o ambito di impiego, il grado di soddisfazione dello stesso nel lavorare presso il proprio ufficio/ente/sede attraverso ad esempio il monitoraggio delle ore di straordinario effettuato, la propensione a cambiare mansione o incarico e il livello di eterogeneità generazionale caratterizzante l’ufficio e l’Ente di servizio. L’azione consisterebbe nell’implementare forme di dialogo e ascolto. In questo ambito utilissima potrebbe risultare la comprensione della percezione del livello di adeguatezza dello stipendio all’incarico/mansione assegnato/a e la cognizione delle dinamiche familiari.
Eventuali informazioni personali che dovessero essere conosciute dagli uffici/organi coinvolti dovranno essere trattati nel rispetto della normativa in materia di protezione dei dati personali [Regolamento (UE) 2016/679 del Parlamento europeo e del Consiglio, del 27 aprile 2016, Codice in materia di protezione dei dati personali – Decreto legislativo 30 giugno 2003, n. 196 –, adeguato alle disposizioni del Regolamento (UE) 2016/679 tramite il Decreto legislativo 10 agosto 2018, n. 101].
Sarebbe utile la creazione dell’Ufficio Risorse Umane che non deve confondersi con l’Ufficio del Personale
Tempo
Attività costante annuale attraverso riunioni e/o incontri con il personale da parte della Dirigenza/Ufficio del Personale.
Possibilità di cambiare ufficio/mansione più agevolmente e velocemente anche dopo 2 anni.

[Francesco DomanicoPartecipante]

Molto interessante l’idea che la conoscenza reciproca nell’ambiente di lavoro possa prevenire comportamenti “devianti”. Il grado di soddisfazione del dipendente deve essere sempre monitorato a cura dei capi ufficio/dirigenti perchè un impiegato/funzionario “felice” lavora meglio e si presta meno a comportamenti di mala administration. Al monitoraggio devono poi seguire delle decisioni in merito all’impiego.

[Enrico PiccatoPartecipante]

Piano molto ricco e interessante!

[Autore]

Articoli