“Stesura di procedura aziendale: Le migliori pratiche per il whistleblowing"

[Paola TestaPartecipante]

>Problema

La paura di eventuali ritorsioni nei confronti del wisteleblower sembra essere il motivo principale per cui le persone scelgono di segnalare in modo anonimo. Le organizzazioni che riescono a creare una cultura della fiducia e della trasparenza ricevono meno segnalazioni anonime (che vengono comunque trattate in modo confidenziale). Una cultura in cui si incoraggiano i dipendenti a segnalare eventuali dubbi in modo sicuro ha un enorme potenziale.
La dirigenza deve mettere in pratica tutte le misure necessarie: mantenere una solida struttura di segnalazione, promuovere una cultura della comunicazione volta a denunciare le condotte illecite e sensibilizzare costantemente i dipendenti su questo tema.
Creare una cultura della fiducia per incoraggiare le segnalazioni attraverso un ambiente lavorativo che possa consentire il dialogo e la comunicazione efficace al fine di favorire un clima di benessere lavorativo. È infatti solo attraverso l’ottimizzazione e la valorizzazione della produttività del lavoro pubblico che è possibile migliorare l’efficienza delle prestazioni a patto che sia favorito un ambiente lavorativo caratterizzato dal rispetto dei principi di pari opportunità, di benessere organizzativo e gestionale e dal fermo contrasto di qualsiasi forma di discriminazione e di violenza sia essa fisica o psicologica nei confronti del lavoratore.

Destinatari diretti: dipendenti pubblici a qualsiasi livello di responsabilità

Destinatari indiretti: cittadini:
volontari, fornitori, clienti e, più in generale, chiunque abbia un rapporto con la P.A

>Obiettivi aziendali/regionali

Obiettivo 1:

• Riduzione del numero di segnalazioni anonime e incentivare le segnalazioni non anonime

• Rimozione dei fattori che possano ostacolare o disincentivare il dipendente (wisteleblower) ad effettuare segnalazioni anonime e incentivare le segnalazioni non anonime sensibilizzando il dipendente sui valori etici nel rispetto del codice di comportamento aziendale.

Obiettivo 2:
• Migliorare la comunicazione e le dinamiche relazionali (capacità di ascolto dei colleghi) volto al benessere lavorativo attraverso la motivazione, la condivisione e la valorizzazione del personale, componente fondamentale di una crescita aziendale in ogni suo aspetto;

• Raggiungimento di un equilibrio in una logica win-win: l’amministrazione consegue i propri obiettivi e i lavoratori migliorano il proprio “Work-life balance”.

Obiettivo 3:
• Riduzione del contenzioso di qualsiasi natura

Azione 1 (riferita a obiettivo 1)
• Sensibilizzazione del personale attraverso corsi di formazione obbligatori costanti e audit periodici che aumentino lo spirito critico con simulazioni di casi, esercitazioni di gruppo e proposte;
• Stesura di una Procedura aziendale i cui Indicatori di processo sono riferiti a:
1. numero di segnalazioni anonime e non anonime;
2. misurazione della performance e del benessere lavorativo (numero di assenze dei dipendenti);
3. efficienza del servizio: Efficienza produttiva: n. di pratiche, n. utenti serviti, n. di task portati a termine in rapporto alle risorse oppure al tempo dedicato, Efficienza temporale: tempi di completamento pratiche/servizi/task, rispetto scadenze; tempi di completamento pratiche/servizi;
4. livello di qualità percepita ed erogata;
5. numero di contenziosi.
1 anno

Azione 2 (riferita a obiettivo 2)
• Comunicazione degli obiettivi ai dipendenti;
• Organizzazione in termini di programmazione, coordinamento, monitoraggio in funzione di una cultura organizzativa basata sulla collaborazione e sulla riprogettazione di competenze e comportamenti;
• Interviste e questionari periodici a tutto il personale dipendente;
• Somministrazione di customer satisfaction costanti a tutto il personale. 1 anno

Azione 3 (riferita a obiettivo 3)
• Verifica costante della corretta applicazione della procedura aziendale Le migliori pratiche per il whistleblowing ;
• Mappatura dei processi e delle attività con monitoraggio costante e accurato del percorso di cambiamento attraverso la misurazione degli indicatori di processo;
• Incentivi a pioggia su tutto il personale dipendente per rafforzare la motivazione e/o avanzamenti di carriera;
• Applicazione di eventuali azioni correttive (plan-do-check-act);
• Monitoraggio dello stato avanzamento delle attività di ogni servizio e del singolo dipendente;
• Feed-back frequenti ai dipendenti sull’andamento delle loro performance. 2 anni

[Barbara GiannacciniPartecipante]

Sul tema sw e dirigenza/responsabili ho commentato precedenti piani creativi
Qui apporto una riflessione in tema di monitoraggio civico degli appalti pubblici che forse è un’angolo di osservazione che viene poco approcciato.
La commissione UE ha avviato progettazioni in tal senso e in rete sono presenti portali degli enti di monitoraggio
Ogni Stazione appaltante potrebbe
ospitare in homepage l’accesso al portale
candidare un monitoraggio quando si tratta di appalti caratterizzati da importi rilevanti e finanziamenti regionali/ue
Ospitare almeno 1 volta all’anno ogni ente di monitoraggio
Trasmettere al comune il feedback degli eventi
Barbara Giannaccini

[Autore]

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