VERSO UNA DIMENSIONE EVOLUTIVA DELLA ROTAZIONE NELLA P.A.

[Carmen ZarraPartecipante]

Destinatari: dipendenti pubblici.
Problema.
L’art. 1, co. 5, lett. b) della l. 190/2012, prevede che le pubbliche amministrazioni devono definire e trasmettere all’ANAC «procedure appropriate per selezionare e formare, in collaborazione con la Scuola superiore della pubblica amministrazione, i dipendenti chiamati ad operare in settori particolarmente esposti alla corruzione, prevedendo, negli stessi settori, la rotazione di dirigenti e funzionari». Inoltre, secondo quanto disposto dall’art. 1, co. 10, lett. b) della l. 190/2012, il RPCT deve verificare, d’intesa con il dirigente competente, «l’effettiva rotazione degli incarichi negli uffici preposti allo svolgimento delle attività nel cui ambito è più elevato il rischio che siano commessi reati di corruzione».
Le verifiche sui Piani triennali condotta dall’ANAC in collaborazione con l’Università degli Studi di Roma Tor Vergata ha evidenziato molte criticità nell’attuazione delle c.d. misure generali anticorruzione tra cui la rotazione del personale che, come sottolineato nel titolo dell’allegato 2 del PNA 2019 dovrebbe essere “ordinaria”
In tale elaborato sono definiti i criteri che le amministrazioni devono seguire per assicurare la rotazione dei dirigenti nei settori particolarmente esposti alla corruzione indicando esplicitamente i vincoli (diritti sindacali, infungibilità) alla rotazione e le azioni (formazione e affiancamento) propedeutiche alla stessa.
E’ molto chiaro il monito alle PA riguardo all’abuso del concetto di infungibilità per evitare le rotazioni anche in caso di categorie professionali omogenee ma è altrettanto chiaro che, per ANAC, rimane “sempre rilevante, anche ai fini della rotazione, la valutazione delle attitudini e delle capacità professionali del singolo”.
La rotazione obbligatoria infatti intesa solo come misura organizzativa preventiva finalizzata a limitare il consolidarsi di prassi e relazioni che possono favorire comportamenti impropri nell’azione amministrativa (maladministration) se non veri e propri fenomeni corruttivi può essere sentita dal personale come una misura vessatoria e di svilimento delle professionalità possedute piuttosto che un’occasione di accrescimento delle proprie capacità in altri campi.
Obiettivi.
Obiettivo 1: “stimolo alla proattività” operare la rotazione degli incarichi in ottica di crescita personale e professionale e non solo in termini di obbligo. Ogni cambiamento di collocazione organizzativa comporta un considerevole impiego di diverse tipologie di risorse. Per canalizzare meglio l’impiego di tale momentaneo surplus di impiego organizzativo occorre sfruttare, ampliandolo in chiave positiva, l’obbligo normativo che prevede la rotazione e per ciascuna amministrazione chiarirne i criteri, individuarne la fonte di disciplina interna e sviluppare un’adeguata programmazione della rotazione. Per generare un profondo rinnovamento e favorire il cambiamento non solo nelle aree a rischio corruzione sarebbe opportuno dare la possibilità di operare, per quanto possibile, la rotazione su candidatura tenendo in conto attitudini e capacità professionali del singolo.
Obiettivo 2: realizzazione della banca dati delle competenze e miglioramento dei flussi informativi (trasparenza interna) nelle more della ingegnerizzazione e formalizzazione dei processi relativi ad attività del Dipartimento.
Le azioni sono pensate soprattutto con riguardo all’organizzazione del Dipartimento della protezione civile della Presidenza del Consiglio dei Ministri; tuttavia vista la portata generale potrebbero essere eventualmente adottate da altri Dipartimento della Presidenza e da altre amministrazioni.
Azioni.
Azione 1 (obiettivi 1 e 2): RACCONTIAMOCI
Ciascuna Ufficio (leggasi UO), secondo una schedulazione definita dal Capo del Dipartimento, organizza e pubblicizza adeguatamente un incontro informativo con il personale del Dipartimento per presentare le proprie attività ed esigenze secondo un format guidato da cui, anche attraverso l’esposizione diretta da parte le personale operativo nell’Ufficio, vengano in rilievo le ragioni di soddisfazione (perché mi piace lavorare qui), le criticità (perché ho difficoltà a lavorare qui), le aree a rischio corruzione, le prospettive (i progetti in essere, gli sviluppi futuri) le esigenze (perché stiamo cercando determinate professionalità che potrebbero coincidere con la tua).
Per favorire il coinvolgimento del massimo numero di dipendenti, le ore di partecipazione agli incontri vengono considerate ore di formazione, come pure le ore di esposizione da parte dei relatori, vengono considerate ore di formazione erogata.
Tempo: incontri mensili, per il Dipartimento 7 mesi totali.

Azione 2 (obiettivi 1 e 2): CANDIDIAMOCI AL CAMBIAMENTO POSITIVO.
Contestualmente al “racconto” di ciascuna Direzione, il Dipartimento realizza un’area sulla intranet in cui vengono raccolte le presentazioni, integrate con eventuali materiali di approfondimento. Nella stessa area è proposto un application form in cui i funzionari che intendono cambiare sono guidati a descrivere esperienze, motivazioni e argomenti per dichiararsi “eleggibili” a posizioni di un altro Ufficio. Il personale che deve essere oggetto di rotazione obbligatoria nel comunicare all’Amministrazione le proprie inclinazioni e capacità potrà essere dunque, compatibilmente con le esigenze della stessa, attivo e propositivo nel processo di cambiamento senza necessariamente subirlo in modo passivo.
Nella piattaforma saranno inoltre riportate la direttiva del Segretario generale relativa alla rotazione (fonte di disciplina interna), la codifica di modalità e tempistiche di affiancamento garantite all’assunzione nel nuovo incarico per rassicurare tutti gli attori del cambiamento sulla reale fattibilità dello stesso senza che si possa configurare alla stregua di un salto nel buio, la pianificazione delle rotazioni.
Tempo: 1 mese dalla pubblicazione di tutte le presentazioni per la presentazione delle candidature; nelle annualità successive chiusura al 31 ottobre (funzionalmente alla concreta attuazione della misura obbligatoria del Piano di rotazione) per le nuove candidature o ripresentazione delle precedenti con la possibilità di evidenziare nuovi skill e esperienze maturati

Azione 3 (obiettivi 1 e 2): DISEGNIAMO INSIEME MAPPA DINAMICA DELLE COMPETENZE
Analisi e discussione delle candidature da realizzarsi in una o più riunioni di staff dei Dirigenti degli Uffici alla presenza del RPCT di cui viene dato ampio e dettagliato resoconto in un verbale da pubblicare nell’area internet di cui sopra.
Pubblicazione della banca dati delle competenze, dichiarate all’atto della candidatura, aperta e consultabile sulla intranet; la trasparenza del processo è garanzia contro sperequazioni e tutela l’Amministrazione nei confronti di ricorsi.
Individuazione dei candidati che possono ruotare nelle posizioni indicate nel corso delle presentazioni.
Tempo: 1 mese dalla chiusura delle candidature

Azione 4 (obiettivo 1) REALIZZIAMO IL CAMBIAMENTO SOSTENIBILE. Per garantire la continuità dell’azione amministrativa occorre programmare la rotazione con obiettivi crescenti, soprattutto nel caso di numerose candidature, dando priorità ovviamente alle aree a rischio corruzione. In ogni caso la candidatura alla rotazione successiva da una posizione ad un’altra non potrà avvenire prima di tre anni
Tempi: ogni anno prima della pubblicazione del PTCT
Azione 5 (obiettivo 2): FAVORIAMO L’INGEGNERIZZAZIONE DELLE PROCEDURE.
Si chiede ai protagonisti del “cambiamento” di diventarne testimonial e mediatori per i colleghi che abbiano intenzione di aderire alle candidature. Per tale motivo viene pubblicata sulla piattaforma una loro breve relazione sul percorso di affiancamento effettuato che descriva in modo sintetico, sotto forma di check list, le procedure spiegate al collega cui sono state trasferite. A regime si crea dunque la Banca dati delle procedure consultabile dal personale ed ampliabile anche a settori non interessati dalla rotazione in modo che la conoscenza preventiva delle attività concrete possa generare interesse per un eventuale candidatura nelle annualità successive.
Tempo: annuale prima della chiusura delle candidature

[Francesco SorbaraPartecipante]

La misura, in generale, è di difficile applicazione ma condivido l’impostazione del documento: la rotazione deve diventare una “prassi”, una buona prassi e non deve essere vissuta dal personale come un obbligo di legge, un mero adempimento normativo.
Formazione, informazione, comunicazione interna, sono misure che possono favorirne l’applicazione con l’obiettivo di coniugare al rispetto della normativa la crescita professionale del personale.

[Palma GuglielmoPartecipante]

La rotazione degli incarichi è un ottimo strumento per prevenire fenomeni di corruzione; purtroppo si scontra con realtà, come la mia, in cui vi è un solo dirigente amministrativo. Non risulta nella pratica attuabile.

Come fare per ruotare gli incarichi in quelle amministrazioni in cui vi è un solo dirigente?

Nel caso delle Prefetture si potrebbe pensare di trasferire i dirigenti da una provincia ad un’altra. Ma quanti di noi vorrebbero spostarsi ogni cinque anni?

Una soluzione attuabile sarebbe quella di creare un ufficio regionale che curi gli acquisti di beni e servizi per tutte le Prefetture dislocate nella singola regione.

[Ilaria MoscardiPartecipante]

Condivido l’impostazione di cercare di incentivare il più possibile una rotazione su candidatura in modo tale da tener conto delle attitudini e capacità professionali dei dipendenti.
Io rifletterei sull’opportunità di specificare espressamente nel piano che la rotazione non riguarderà unicamente i dirigenti e funzionari che presenteranno la propria candidatura per ricoprire una posizione in un altro Ufficio bensì tutto il personale coinvolto nella rotazione obbligatoria; questo per evitare l’errata convinzione che sia sufficiente non presentare candidature o altre analoghe iniziative, per sottrarsi al processo di rotazione in questione.

[Manuela DagninoPartecipante]

In base alla mia esperienza, anche in presenza dei presupposti, la rotazione di incarichi tra preposti o dirigenti è difficile da attuare perché nella pubblica amministrazione vi è scarsa flessibilità e poca apertura al cambiamento a tutti i livelli. Mi sembra dunque che le misure proposte possano rivelarsi efficaci, facendo una programmazione delle rotazioni e mettendo in atto le azioni propedeutiche necessarie di affiancamento e formazione mediante un coinvolgimento di tutto il personale. Potrebbe essere opportuno riconoscere un premio a coloro che allo scadere del triennio si rendono disponibili per la rotazione.

[Alessandra TomaPartecipante]

L’impressione è che se le persone restano troppo a lungo nella stessa posizione dimenticano che ciò di cui si occupano, oltre alle sedie che occupano, sono patrimonio pubblico.
un tale atteggiamento è tipico delle persone più “mature”. percepiscono il cambiamento come un attentato alle loro posizioni piuttosto che favorire le dinamiche virtuose del temuto “passaggio di consegne”.

[Serena AttanasioPartecipante]

Assolutamente condivisibile il piano di Carmen che mira alla rotazione degli incarichi tenendo però conto delle singole esperienze nonché aspirazioni. Molto dettagliata è inoltre l’applicazione dei concetti espressi e degli obiettivi che si vogliono ottenere con una forte attenzione all’ingegnerizzazione dei processi, in modo da garantire, a mio avviso, un’oggettiva e non discrezionale motivazione dei cambiamenti organizzativi.

[Loredana OttavianiPartecipante]

L’idea della presentazione di ciascuna unità operativa e delle autocandidature per favorire la rotazione può effettivamente essere utile per evitare di sentirsi “sottomessi” al volere dell’amministrazione. Pensando ad una rotazione di tutto il personale coinvolto in processi “a rischio”, non vorrei che si creasse però una sorta di insoddisfazione del personale dovuta al fatto che venga poi data priorità alle candidature di dipendenti soggetti ad un rischio più elevato rispetto ad altri, soggetti ad un rischio minore.

[Valentina AlonziPartecipante]

Di difficile attuazione ma condivido l’idea di fondo. Con riferimento alla rotazione degli incarichi, concordo con la proposta di Manuela: potrebbe rivelarsi efficace e stimolare la rotazione la previsione di incentivi per il personale che si rende disponibile alla scadenza dei tre anni.
Interessante l’idea di prevedere la pubblicazione della banca dati delle competenze a garanzia di trasparenza e imparzialità della procedura.

[Davide BuonomoPartecipante]

La rotazione degli incarichi è sicuramente un valido strumento per prevenire la corruzione e, devo dire, mi piace molto intendere la rotazione in un’ottica di crescita professionale. Tuttavia si verifica, come evidenziato da Palma, che in alcune amministrazioni vi sia la carenza di figure professionali adatte. In tali casi, a mio avviso, così come avviene per gli amministratori del Ministero della Difesa operanti in aree a rischio, vi deve essere il trasferimento d’autorità in altra sede. Ciò di sicuro non fa piacere, ma è ciò a cui siamo sottoposti ed è uno sforzo che dovremmo fare nell’interesse pubblico. Dovremmo, infatti, pensare che tale sforzo, anche se ci tocca da vicino, serve a garantire un minor rischio di corruzione e a far sì che le generazioni future stiano meglio di noi. E’ chiaro che il trasferimento d’autorità dovrebbe far presupporre la corresponsione di indennità di prima sistemazione, indennità di trasferimento ecc…misure essenziali affinché sia permesso di “sopravvivere” anche in città care come ad esempio Milano.

[Concettina GalantePartecipante]

Condivido la necessità di dare alla rotazione una valenza positiva e non negativa. Sicuramente il piano esposto dalla collega non è di facile attuazione, e si scontra con la realtà, ma vale la penda di perseguire l’obiettivo.

[Andrea FerroniPartecipante]

Ho trovato particolarmente interessante la proposta della banca dati delle competenze e del miglioramento dei flussi informativi (trasparenza interna).
Sarebbe anche auspicabile che venissero pubblicati i carichi di lavoro di tutto il personale, secondo un metodo oggettivo (ad esempio numero di protocolli assegnati).
Inoltre le amministrazioni che si dotano dei piani di valutazione delle perfomance come sistema per le progressioni di carriera dovrebbero procedere alla pubblicazione degli obiettivi assegnati a ciascun dipendente.

[Nicoletta PalomboPartecipante]

Concordo pienamente sulla necessità di garantire una adeguata rotazione che nella mia amministrazione è una previsione routinaria per i soggetti in posizione dirigenziale, previa corresponsione di adeguata indennità.

[Elena GentilePartecipante]

Condivido molte cose, lette e commenti dei colleghi. Sottolineo che la rotazione di tutti e non dei pochi potrebbe avere risultati notevoli su molti aspetti, non solo quello di prevenzione alla Corruzione. Interessante l’idea della banca dati delle competenze.

[Valentina VernoPartecipante]

Concordo pienamente con l’Obiettivo 1 – “stimolo alla proattività”, operare la rotazione degli incarichi in ottica di crescita personale e professionale e non solo in termini di obbligo.
E denoto alta valenza nell’Obiettivo 2: realizzare una banca dati delle competenze ed il miglioramento dei flussi informativi (trasparenza interna) – tema da me particolarmente sentito, e oggetto del mio Piano Creativo. Infatti nel mio Ente, la banca dati competenze è il grande protagonista mancato, nel senso che informaticamente esiste, ma è un archivio chiuso che nessuno mai apre o consulta a buon fine. In particolare, ho apprezzato molto l’Azione 1 (“RACCONTIAMOCI”), ritrovandovi l’esperienza di una proposta realmente perorata, ma rimasta senza seguito.
Quell'”incontro informativo con il personale (..) per presentare le proprie attività ed esigenze (..) anche attraverso l’esposizione diretta da parte del personale operativo nell’Ufficio, TALE PER CUI vengano in rilievo le ragioni di soddisfazione (perché mi piace lavorare qui), le criticità (perché ho difficoltà a lavorare qui), le aree a rischio corruzione, le prospettive (i progetti in essere, gli sviluppi futuri) le esigenze (perché stiamo cercando determinate professionalità che potrebbero coincidere con la tua)… insomma questa partecipazione dal basso, si scontra con realtà nelle quali il dipendente supplica affinché si svolga una riunione plenaria tra capo ufficio e la manciata di colleghi di livello subordinato al suo, almeno una volta l’anno! DA QUI LA DOMANDA: PUO’ DETTARSI PER LEGGE?
Cito “il coinvolgimento del massimo numero di dipendenti, le ore di partecipazione agli incontri vengono considerate ore di formazione, come pure le ore di esposizione da parte dei relatori, vengono considerate ore di formazione erogata”: parrebbe dettaglio irrealizzabile, visto che sperimentiamo il negato accesso alla formazione pur convenzionale, gratuita ed interna all’Ente.
Perciò condivido ed apprezzo l’INNOVAZIONE delle azioni proposte, pur chiedendo a chi competa l’eventuale dictat di realizzazione.
Note a lato: refrattari alla rotazione non sono solo i Dirigenti e le P.O., ma spesso anche i dipendenti subordinati; l’attitudine e la curiosità di cambiare mansione e di mettersi alla prova in campi complementari se pur interni alla propria qualifica professionale, non è ancora così comune. C’è chi “si siede”, e chi, in quanto apicale, ritiene, come accennava sopra Alessandra, che quello sia ormai il suo feudo di affermazione. Perciò ben venga l’incentivo, specie quando compensa disagi quale l’allontanamento geografico.
Al di là dei risvolti o meno provati di rischio corruzione, si osserva che l’attitudine alla mobilità divenga sempre più rara, se non inesistente, nelle categorie dirigenziali prossime alla pensione. Per questa ultima fattispecie, tuttavia spenderei una parola di compassionevole comprensione, nonchè tutela del servizio, in quanto è oggettivamente prevedibile la minor resa, nello sforzo di ricominciare da zero ed incamerare nuovi attributi e competenze complesse, specie se amministrative e tecniche del tutto ex novo. E’ giusto dar spazio e premiare DI PIU’ chi mostra intento di flessibilità, e spiccata motivazione attitudinale, oppure DI MENO gli altri, se refrattari o impossibilitati al cambiamento.
In ultimo mi soffermo sulle ricadute benefiche di una rotazione non solo dei DIRIGENTI, ma dei dipendenti di medio e basso livello, laddove la loro funzione e mansione tocchi in qualche modo i processi “sensibili alla corruzione”:
la condizione di rotazione tra diversi uffici, tra soggetti di pari qualifica, equamente “a turno” (per ovvia tutela dell’efficienza, per non svuotare un ufficio nello stesso momento, e sottrarre in blocco il suo know-how), PUO’ GIOVARE sotto più aspetti generali di efficienza, non solo anticorruzione. Ad es. i rapporti interpersonali, si sa, a lungo andare possono deteriorarsi, inficiando il buon esito del servizio ed il suo orientamento verso il bene pubblico (dispetti, diatribe, etc.) mentre il cambiar colleghi è di probabile incentivo ad una rinnovata fiducia e curiosità verso il prossimo; infine, cambiare un po’ la materia di lavoro quotidiano può portare una ventata di aria fresca in primis nel soggetto spostato, che fugge così dalla sensazione di vessante routine, rinnovando maggiore resa sul lavoro, nonché portando un prezioso nuovo p.d.v. in risorsa al team del novizio Ufficio.

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