[Carmen ZarraPartecipante]

Destinatari: dipendenti pubblici di amministrazioni di medie grandi dimensioni .

Problema.
L’art. 1, co. 5, lett. b) della l. 190/2012, prevede che le pubbliche amministrazioni devono definire e trasmettere all’ANAC «procedure appropriate per selezionare e formare, in collaborazione con la Scuola superiore della pubblica amministrazione, i dipendenti chiamati ad operare in settori particolarmente esposti alla corruzione, prevedendo, negli stessi settori, la rotazione di dirigenti e funzionari». Inoltre, secondo quanto disposto dall’art. 1, co. 10, lett. b) della l. 190/2012, il RPCT deve verificare, d’intesa con il dirigente competente, «l’effettiva rotazione degli incarichi negli uffici preposti allo svolgimento delle attività nel cui ambito è più elevato il rischio che siano commessi reati di corruzione».
Le verifiche sui Piani triennali condotta dall’ANAC in collaborazione con l’Università degli Studi di Roma Tor Vergata hanno evidenziato molte criticità nell’attuazione delle c.d. misure generali anticorruzione tra cui la rotazione del personale che, come sottolineato nel titolo dell’allegato 2 del PNA 2019 dovrebbe essere “ordinaria”
In tale elaborato sono definiti i criteri che le amministrazioni devono seguire per assicurare la rotazione dei dirigenti nei settori particolarmente esposti alla corruzione indicando esplicitamente i vincoli (diritti sindacali, infungibilità) alla rotazione e le azioni (formazione e affiancamento) propedeutiche alla stessa.
E’ molto chiaro il monito alle PA riguardo all’abuso del concetto di infungibilità per evitare le rotazioni anche in caso di categorie professionali omogenee ma è altrettanto chiaro che, per ANAC, rimane “sempre rilevante, anche ai fini della rotazione, la valutazione delle attitudini e delle capacità professionali del singolo”.
La rotazione obbligatoria infatti intesa solo come misura organizzativa preventiva finalizzata a limitare il consolidarsi di prassi e relazioni che possono favorire comportamenti impropri nell’azione amministrativa (maladministration) se non veri e propri fenomeni corruttivi può essere sentita dal personale come una misura vessatoria e di svilimento delle professionalità possedute piuttosto che un’occasione di accrescimento delle proprie capacità in altri campi.
Obiettivi.

Obiettivo 1: “stimolo alla proattività” operare la rotazione degli incarichi in ottica di crescita personale e professionale e non solo in termini di obbligo. Ogni cambiamento di collocazione organizzativa comporta un considerevole impiego di diverse tipologie di risorse. Per canalizzare meglio l’impiego di tale momentaneo surplus di impiego organizzativo occorre sfruttare, ampliandolo in chiave positiva, l’obbligo normativo che prevede la rotazione e per ciascuna amministrazione chiarirne i criteri, individuarne la fonte di disciplina interna e sviluppare un’adeguata programmazione della rotazione. Per generare un profondo rinnovamento e favorire il cambiamento non solo nelle aree a rischio corruzione sarebbe opportuno dare la possibilità di operare, per quanto possibile, la rotazione su candidatura tenendo in conto attitudini e capacità professionali del singolo.

Obiettivo 2: realizzazione della banca dati delle competenze e miglioramento dei flussi informativi (trasparenza interna) nelle more della ingegnerizzazione e formalizzazione dei processi relativi ad attività del Dipartimento.

Le azioni sono pensate soprattutto con riguardo all’organizzazione del Dipartimento della protezione civile della Presidenza del Consiglio dei Ministri; tuttavia vista la portata generale potrebbero essere eventualmente adottate da altri Dipartimento della Presidenza e da altre amministrazioni di medio grandi dimensioni.

Azioni.
Azione 1 (obiettivi 1 e 2): RACCONTIAMOCI
Ciascuna Ufficio (leggasi UO), secondo una schedulazione definita dal Capo del Dipartimento, organizza e pubblicizza adeguatamente un incontro informativo con il personale del Dipartimento per presentare le proprie attività ed esigenze secondo un format guidato da cui, anche attraverso l’esposizione diretta da parte le personale operativo nell’Ufficio, vengano in rilievo le ragioni di soddisfazione (perché mi piace lavorare qui), le criticità (perché ho difficoltà a lavorare qui), le aree a rischio corruzione, le prospettive (i progetti in essere, gli sviluppi futuri) le esigenze (perché stiamo cercando determinate professionalità che potrebbero coincidere con la tua).
Per favorire il coinvolgimento del massimo numero di dipendenti, le ore di partecipazione agli incontri vengono considerate ore di formazione, come pure le ore di esposizione da parte dei relatori, vengono considerate ore di formazione erogata.
Tempo: incontri mensili, per il Dipartimento 7 mesi totali.
Azione 2 (obiettivi 1 e 2): CANDIDIAMOCI AL CAMBIAMENTO POSITIVO.
Contestualmente al “racconto” di ciascuna Direzione, il Dipartimento realizza un’area sulla intranet in cui vengono raccolte le presentazioni, integrate con eventuali materiali di approfondimento. Nella stessa area è proposto un application form in cui i funzionari che intendono cambiare sono guidati a descrivere esperienze, motivazioni e argomenti per dichiararsi “eleggibili” a posizioni di un altro Ufficio. Il personale che deve essere oggetto di rotazione obbligatoria nel comunicare all’Amministrazione le proprie inclinazioni e capacità potrà essere dunque, compatibilmente con le esigenze della stessa, attivo e propositivo nel processo di cambiamento senza necessariamente subirlo in modo passivo.
Nella piattaforma saranno inoltre riportate la direttiva del Segretario generale relativa alla rotazione (fonte di disciplina interna) anche al fine di evitare l’errata convinzione che sia sufficiente non presentare candidature o altre analoghe iniziative, per sottrarsi al processo di rotazione in questione , la codifica di modalità e tempistiche di affiancamento garantite all’assunzione nel nuovo incarico per rassicurare tutti gli attori del cambiamento sulla reale fattibilità dello stesso senza che si possa configurare alla stregua di un salto nel buio, la pianificazione delle rotazioni.
Tempo: 1 mese dalla pubblicazione di tutte le presentazioni per la presentazione delle candidature; nelle annualità successive chiusura al 31 ottobre (funzionalmente alla concreta attuazione della misura obbligatoria del Piano di rotazione) per le nuove candidature o ripresentazione delle precedenti con la possibilità di evidenziare nuovi skill e esperienze maturati.
Azione 3 (obiettivi 1 e 2): DISEGNIAMO INSIEME MAPPA DINAMICA DELLE COMPETENZE
Analisi e discussione delle candidature da realizzarsi in una o più riunioni di staff dei Dirigenti degli Uffici alla presenza del RPCT di cui viene dato ampio e dettagliato resoconto in un verbale da pubblicare nell’area internet di cui sopra.
Pubblicazione della banca dati delle competenze, dichiarate all’atto della candidatura, aperta e consultabile sulla intranet; la trasparenza del processo è garanzia contro sperequazioni e tutela l’Amministrazione nei confronti di ricorsi.
Individuazione dei candidati che possono ruotare nelle posizioni indicate nel corso delle presentazioni.
Tempo: 1 mese dalla chiusura delle candidature
Azione 4 (obiettivo 1) REALIZZIAMO IL CAMBIAMENTO SOSTENIBILE. Per garantire la continuità dell’azione amministrativa occorre programmare la rotazione con obiettivi crescenti, soprattutto nel caso di numerose candidature, dando priorità ovviamente alle aree a rischio corruzione. In ogni caso la candidatura alla rotazione successiva da una posizione ad un’altra non potrà avvenire prima di tre anni.
Tempi: ogni anno prima della pubblicazione del PTCT
Azione 5 (obiettivo 2): FAVORIAMO L’INGEGNERIZZAZIONE DELLE PROCEDURE.
Si chiede ai protagonisti del “cambiamento” di diventarne testimonial e mediatori per i colleghi che abbiano intenzione di aderire alle candidature. Per tale motivo viene pubblicata sulla piattaforma una loro breve relazione sul percorso di affiancamento effettuato che descriva in modo sintetico, sotto forma di check list, le procedure spiegate al collega cui sono state trasferite. A regime si crea dunque la Banca dati delle procedure consultabile dal personale ed ampliabile anche a settori non interessati dalla rotazione in modo che la conoscenza preventiva delle attività concrete possa generare interesse per un eventuale candidatura nelle annualità successive.
Tempo: annuale prima della chiusura delle candidature
Ove realizzato da amministrazioni virtuose questo processo potrebbe costituire sezione “creativa” del Piano anticorruzione e essere esempio di buona pratica fra quelli che l’ANAC inserisce nel PNA o negli aggiornamenti annuali
novembre 17, 2019 alle 9:09 pm

[Carmen ZarraPartecipante]

Mi sembra innovativa in particolare l’azione 2 volta alla digitalizzazione della fase esecutiva e del relativo controllo. Mi pare che però che non si possa prescindere dall’attuare il controllo tradizionale per i servizi (no modello Amazon per favore)

[Carmen ZarraPartecipante]

Anche io ti chiederei lo sforzo di rendere più pratica l’esposizione e forse di specificare se in questo piano molto dettagliato ci sono margini per spunti creativi

[Carmen ZarraPartecipante]

Anche io come Davide trovo che la rotazione ogni due anni possa creare problemi, spesso infatti per esperienza questo è il tempo che serve ai nuovi dirigenti per orientarsi rispetto alle attività degli uffici…

[Carmen ZarraPartecipante]

Trovo interessante l’azione di aggiornamento dei Manuali utilizzati dalle autorità e degli strumenti utilizzati per effettuare la gestione e il controllo (es: check list), specificherei le modalità di aggiornamento.

[Carmen ZarraPartecipante]

Trovo utile l’azione 6 (riferita a obiettivo 5)di formazione e aggiornamento del “Vertice politico (Sindaco, Assessori e Consiglieri Comunali) e penso che sarebbe molto più agile in presenza di check list che descrivano in sequenza le procedure tempistiche e vincoli da rispettare. Infatti penso che la maggiore difficoltà sta nel rappresentare sinteticamente come funziona la macchina amministrativa; si raggiungerebbe l’indiscusso vantaggio peraltro di omogeneizzare i comportamenti

[Carmen ZarraPartecipante]

Alcune azioni mi sembrano già previste dalla norma; mi soffermerei sull’azione 5 e sulla esplicitazione dei compiti di presidio del gruppo di lavoro.

[Carmen ZarraPartecipante]

Svilupperei maggiormente l’azione Azione 2 (riferita a obiettivo 3) lettura di un fatto di corruzione riportato su un quotidiano e commento in classe. L’emersione del fatto su segnalazione del whistelblower potrebbe far ragionare i ragazzi sulla differenza fra delazione e segnalazione.

[Carmen ZarraPartecipante]

L’azione 3 nella mia Amministrazione viene fatta settimanalmente nello staff dei Direttori senza grosse difficoltà: è opportuno estendere il modello anche ai singoli uffici e servizi forse sarebbe utile indicare se nelle riunioni deve essere presente il dirigente o se tutto muove dalla base con successivo sintetico report al responsabile delle attività

[Carmen ZarraPartecipante]

La semplificazione del messaggio è essenziale perché venga colto. Quindi trovo veramente utile e pratica l’indicazione della campagna d’informazione fatta tramite mail e poster. Sarebbe molto utile che questi ultimi venissero realizzati all’interno delle PA e per singole UO che nel piano risultino soggette al rischio corruzione

[Carmen ZarraPartecipante]

Le azioni proposte, condivisibili, sono molteplici e caratterizzate da tempistiche e attori differenti. Un cronoprogramma delle azioni immediatamente attuabili forse aiuterebbe a promuovere la concreta attuazione del Piano per “piccoli passi”. La creazione di una sorta di progetto pilota da sperimentare nelle more delle altre azioni proposte su banche dati o di natura legislativa potrebbe essere oggetto di studio prima e adozione poi da parte di altre amministrazioni.

[Carmen ZarraPartecipante]

Condivido l’idea di una collaborazione da parte di tutti i dipendenti per la redazione del piano anticorruzione ma per renderla fattiva forse dovrebbe essere preceduta da una corretta formazione sul tema corruzione/maladministration/anticorruzione e comunicazione degli obiettivi che l’Amministrazione persegue con la consultazione.

[Carmen ZarraPartecipante]

Trovo interessante l’azione 1. secondo cui l’organizzazione delle singole unita’ operative dovrebbe rendere partecipi tutti coloro che vi operano, incrementando la consapevolezza dell’essere parte, significativa, di un progetto; come Davide però mi piacerebbe capire come pensi che si possano concretizzare le azioni e se possano trovare collocazione nel piano anticorruzione.

[Carmen ZarraPartecipante]

Ovviamente concordo su tutti gli obiettivi e le azioni. mi chiedo se se giornate di formazione previste nelle azioni 1 e 2 siano distinte. In tal caso 14 giorni/anno di formazione mi sembrano eccessive sarebbe impossibile erogare formazione anche su altre tematiche.

[Carmen ZarraPartecipante]

Il taglio pratico e concreto della proposta formativa è innovativo. In genere le amministrazioni adempiono all’obbligo dormativo con corsi in cui vengono illustrate le norme e le conseguenze degli inadempimenti ma difficilmente si analizzano casi pratici.
Trovo che sarebbe utile affiancare all’analisi di comportamenti non corretti (come non si deve fare) anche la simulazione del comportamento corretto (come è meglio fare).

[Autore]

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