[Daniela SanseverinoPartecipante]

Gentilissimi tutti,

io vorrei, se possibile, avere un chiarimento in merito alla possibilità di omettere l’indicazione dei costi della manodopera e degli oneri aziendali negli affidamento diretti, v. la Delibera ANAC n. 123 del 10 febbraio 2021, secondo cui: “L’eccezione all’obbligo di indicazione in sede di offerta dei costi della manodopera e degli oneri aziendali concernenti l’adempimento delle disposizioni in materia di salute e sicurezza sui luoghi di lavoro di cui all’art. 95, co. 10 trova applicazione alle procedure di gara di cui all’art. 36, co. 2, lett. a), secondo le soglie introdotte dall’art. 1, co. 2, del D.L. n. 76/2020, come modificate dalla L. n. 120/2020” (150.000 euro per lavori e 75.000 per servizi e forniture).

Alla luce della nuova soglia degli affidamenti diretti fissata per i servizi e le forniture dal D.L. 77/2021 (139.000 euro), vorrei sapere se permane tale eccezione di omissione e se si può considerare obbligatoria o facoltativa.

Mi chiedo inoltre come tale deroga si concili con il DURC di congruità della manodopera previsto dall’art. 8, co. 10-bis del D.L. 16 luglio 2020 n. 76 la cui applicazione è in vigore dal primo novembre 2021 e quali siano gli strumenti rimasti alla stazione appaltante (nelle figure del Direttore dei lavori e del RUP) per garantire che in cantiere ci sia un’adeguata presenza di personale rispetto al calcolo di incidenza manodopera di progetto e non si sviluppino forme di concorrenza sleale e lavoro sommerso.

In particolare tale questione si pone per i lavori ad alta intensità di manodopera come quelli nelle categorie specialistiche, rispetto alle quali, la Tabella allegata al decreto del Ministero del Lavoro 25/06/2021, non fissa gli indici di congruità.

Grazie

[Daniela SanseverinoPartecipante]

Condivido la convinzione di Enrico “nemmeno la più sofisticata e raffinata delle discipline possa estirpare la mala amministrazione, quando le persone in carne e ossa che sono chiamate ad applicarla non possiedono una certa forma mentis”. Sicuramente accanto alle pillole di filosofia bisognerebbe insistere sulla valorizzazione dei principi fondamentali del diritto costituzionale e del diritto civile che non sempre vengono affrontati nei percorsi di studio, specie di tipo scientifico e tecnico. Qualche corso nel periodo di prova pre assunzione e qualche richiamo annuale potrebbero essere di aiuto.

[Daniela SanseverinoPartecipante]

PIANO CREATIVO ANTICORRUZIONE integrato con i suggerimenti dei colleghi
Daniela Sanseverino

TITOLO: “Buona Esecuzione implica Formazione, Condivisione, Partecipazione”
Problema:
La gestione della fase esecutiva di un contratto pubblico è questione relegata alla figura del direttore dei lavori o dell’esecuzione che affida alle sue competenze (non sempre adeguate alla natura dell’appalto e non sempre aggiornate) lo svolgimento di compiti di controllo, accettazione, verifica, certificazione, gestione di riserve e sinistri, collaudo secondo quanto previsto dalla normativa e dal D.M 49/2018 e si trova ad operare spesso da solo, senza supporti specialistici o legali contro operatori economici strutturati e agguerriti, decisi a ricavare il massimo utile col minimo sforzo.
In mancanza di adeguata formazione e aggiornamento in materia tecnica, amministrativa e contabile si rischia di invertire i ruoli e il D.L. si trova in posizione di subordinazione rispetto all’operatore economico. Anche una carenza formale di un adempimento diventa strumento di ricatto e genera tensioni. Si assiste spesso ad un proliferare di varianti in corso d’opera non suffragate da validi motivi con incremento di tempi e costi per la pubblica amministrazione e di costi sociali e a scapito della qualità dell’opera.
Ulteriore criticità si riscontra quando la gara è aggiudicata con l’OEPV in quanto la gestione e la verifica della messa in opera delle migliorie offerte è di difficile attuazione, sia per una non chiara definizione normativa del procedimento, sia perché non sempre quanto ritenuto premiabile dalla commissione giudicatrice, corrisponde all’obbiettivo originario del progettista e ha pratica attuazione. Di qui la difficoltà del direttore dei lavori a dare piena attuazione alle clausole contrattuali con conseguente innesco di ritardi, riserve o contenziosi.
La mancata accessibilità agli atti dell’esecuzione che rimane materia per i pochi attori coinvolti (D.L, RUP, O.E.) contribuisce ad alimentari gestioni “grigie” del denaro pubblico.
Formazione, condivisione, lavoro in squadra, pubblicità, sono le armi contro questo aspetto della maladministration.

Destinatari diretti: dipendenti pubblici
Destinatari indiretti: operatori economici, cittadini, studenti, associazioni di professionisti o di categoria, istituzioni, organi di controllo e magistratura, società civile.
Obiettivo 1- COMPETENZE E FORMAZIONE DEL PERSONALE:
Incrementare la consapevolezza dell’importanza dei ruoli dei soggetti coinvolti nella fase di esecuzione dei lavori e dei relativi profili di responsabilità, anche di tipo etico; accrescere le competenze e far acquisire sicurezza nell’operato.
Azioni riferite all’Obiettivo 1:
1. Programmare percorsi di formazione etica, motivazionale e di aggiornamento tecnico, amministrativo e contabile a cadenza annuale per i dipendenti coinvolti nella fase esecutiva del contratto, favorendo la formazione di gruppi di studio multidisciplinari che possano incrementare competenze trasversali, anche con organizzazione di percorsi specifici su casi concreti.
Tempo: ogni anno almeno 3 percorsi di formazione specifica individuale e uno di gruppo da intensificare in concomitanza con l’entrata in vigore di nuove normative di settore
2. Promuovere attività di formazione o stage presso altre amministrazioni per favorire lo scambio di informazioni e l’accrescimento di competenze tramite il confronto.
Tempo: ogni due anni con durata di almeno un mese
3. Assegnare i compiti di direzione lavori o dell’esecuzione a staff composti da un direttore dei lavori più una serie di direttori operativi e ispettori di cantiere con competenze specifiche sui vari aspetti oggetto del lavoro o del servizio da eseguire e aggregare allo staff un consulente per gli aspetti legali.
Tempo: durata del singolo cantiere/servizio
4. Affiancare alle figure più esperte i giovani dipendenti affinchè sia garantita la trasmissione delle competenze ma anche l’innovazione dei processi e l’introduzione di nuove tecnologie.
Tempo: durata del singolo cantiere/servizio
5. Promuovere riunioni tra diversi staff impegnati in diversi cantieri per stimolare il confronto su aggiornamento normativo, linee di condotta operative, protocolli, azioni e strategie messe in campo, problem solving.
Tempo: a cadenza bimestrale

Obiettivo 2 – CONFRONTO E CONDIVISIONE:
Rendere partecipi i servizi di riferimento tecnico e amministrativo dell’Amministrazione e i Dirigenti sulle attività in corso di esecuzione, stimolare il confronto e la condivisione e attivare protocolli di monitoraggio interni ed esterni (aggiuntivi rispetto a quelli imposti dalla normativa) anche nel tempo e sistemi di premialità per il buon operato.
Azioni riferite all’Obiettivo 2:
6. Rendicontare al Dirigente o al Capo Settore con cadenza quindicinale le attività condotte mettendo in evidenza aspetti positivi, problematiche e azioni messe in campo o da intraprendere.
Tempo: a cadenza quindicinale
7. Inserire sulla rete interna dell’Amministrazione una sezione dedicata alla formazione del personale indicando puntualmente l’oggetto dei corsi seguiti dai dipendenti utile per stimolare confronti interni e per sapere “chi sa fare cosa o chi ha competenze in cosa”
Tempo: aggiornamento bimestrale
8. Mettere in campo sistemi di monitoraggio interni con utilizzo di database condivisi nei quali caricare tutti i dati e gli atti relativi al ciclo di vita dell’appalto, dalla fase di programmazione al collaudo, passando per quelli progettuali e esecutivi. Strumento questo che diventa essenziale per l’implementazione delle diverse banche dati previste dalla normativa di settore, per la costante rendicontazione e che, se reso accessibile all’utenza esterna (con gli opportuni accorgimenti), diventa fonte di conoscenza a tutto tondo.
Tempo: aggiornamento contestuale all’evoluzione dell’appalto a cura delle figure coinvolte a diverso titolo
9. Valutare performance individuali e di staff in base ai risultati conseguiti in relazione agli obiettivi prefissati con sistemi di premialità che esulino da quelli previsti per legge art. 113 D.Lgs. 50/2016 (valorizzazione del lavoro in sè, progressione di carriera interna, acquisizione di posizione organizzativa, visibilità, possibilità di partecipare a percorsi formativi specializzanti etc..)
Tempo: valutazione annuale
10. Nel caso di gare aggiudicate con OEPV, rendere obbligatorio il collaudo tecnico amministrativo in corso d’opera anche sotto la soglia stabilita dalla normativa per garantire una verifica effettiva della commissione esterna incaricata, dell’attuazione dell’offerta tecnica migliorativa dell’aggiudicatario.
Tempo: durata del cantiere incluso i tempi del collaudo
11. Pensare all’istituzione di commissioni di valutazione dell’intervento con persone non facenti parte del ciclo dell’appalto che a distanza di 2-4-6 anni dal collaudo, possano accertare la durabilità delle soluzioni adottate, la loro efficacia (garantita sulla carta), verificare l’attuazione degli interventi previsti dal piano di manutenzione e stilare dei rapporti da inviare al direttore dei lavori e alla stazione appaltante affinchè si prenda atto delle eventuali carenze esecutive venute a galla, o si constati la buona riuscita dell’azione nel tempo grazie alle scelte tecniche e alla corretto modus operandi. Sarebbe interessante creare commissioni eterogenee composte anche da funzionari in quiescenza, rappresentanti di ordini professionali, cittadini, imprenditori del settore etc..per valutazioni di ampio respiro.
Tempo: valutazione post collaudo a cadenza biennale
Obiettivo 3- PARTECIPAZIONE ATTIVA:
Comunicare ai potenziali fruitori dell’opera, del bene o del servizio gli sviluppi in itinere e finali rispetto agli obiettivi di progetto coinvolgendo e stimolando la partecipazione attiva della società civile e creare terreno fertile affinchè, da un lato, l’operatore economico sia invogliato a consolidare la sua buona reputazione e dall’altra, il funzionario pubblico possa acquisire consensi pubblici e consolidare il suo ruolo di “super cittadino” a servizio della collettività.
Azioni riferite all’Obiettivo 3:
12. Istituire un Open day annuale nel quale l’amministrazione apra le porte degli uffici alla cittadinanza e mostri le attività in essere.
Tempo: cadenza annuale
13. Promuovere la pratica del “Cantiere aperto” con visite guidate condotte dagli attori dell’esecuzione rivolte ai colleghi, a gruppi scolastici, a professionisti esterni, ad associazioni di categoria, a cittadini interessati.
Tempo: cadenza bimestrale
14. Pubblicare sul sito istituzionale report mensili relativi allo stato di avanzamento dei cantieri con foto, descrizioni, costi sostenuti, tempi impiegati, risultati e obiettivi man mano perseguiti, video che raccolgano le esperienze di tutti i soggetti coinvolti
Tempo: cadenza mensile
15. Coinvolgere la cittadinanza con attivazione sul sito istituzionale di forum, sondaggi su qualità auspicata e percepita.
Tempo: dalla fase di programmazione a fine esecuzione.

[Daniela SanseverinoPartecipante]

Trovo che la rotazione del personale proposta sia strumento di crescita professionale e di responsabilizzazione, quindi sono essenzialmente favorevole alla proposta del collega a patto che sia preceduta da un adeguato percorso di formazione specifico.

[Daniela SanseverinoPartecipante]

Il sistema di valutazione della performance credo sia molto complesso lì dove si voglia perseguire in maniera eticamente corretta e oggettiva e dovrebbe partire da obbiettivi concreti e “a misura” di amministrazione.
Concordo con l’azione del collega di innovare i sistemi di valutazione con sistemi real time e indicatori oggettivi ma credo che la valutazione dovrebbe esulare dalla quantità e concentrarsi di più sulla qualità e sulla complessità dei procedimenti/provvedimenti istruiti quindi suggerirei di introdurre degli indicatori che misurino anche questi aspetti.

[Daniela SanseverinoPartecipante]

Trovo interessante la proposta di Maria circa la condivisione delle criticità legate al tema dell’anticorruzione nel corso di riunioni semestrali e la creazione del Gruppo di Lavoro per la prevenzione CT. Portare all’attenzione dei colleghi ciò che concretamente si è delineato durante l’attività lavorativa, può essere strumento di sensibilizzazione e di responsabilizzazione per chi è meno vicino alle tematiche dell’anticorruzione. Bene le newsletter, le “pillole” e ogni strumento pratico e non convenzionale.

[Daniela SanseverinoPartecipante]

Concordo con le preoccupazioni della collega sulla modifica dell’art. 36 introdotto dal Decreto Semplificazioni: norma temporanea ed emergenziale che purtroppo ci sta facendo assistere ad un abuso di procedure al limite della soglia massima stabilita per recuperare inefficienze delle stazioni appaltanti e ritardi accumulati pre Covid.
Norma questa che, lasciando ampio potere discrezionale alle stazioni appaltanti, sta mettendo in difficoltà chi operava con scrupolo secondo i rigidi protocolli del D,Lgs. 50/2016 e ha lasciato campo libero a qualche RUP spregiudicato “della vecchia scuola” che si sente libero di distribuire contratti magari avvalorandoli con improvvise “somme urgenze”.
Di qui l’importanza del controllo superiore ai vari livelli (un ruolo importante potrebbe essere assunto dall’ANAC con controlli a campione diffusi), della pubblicità, della trasparenza.

[Daniela SanseverinoPartecipante]

Francesco analizza con chiarezza e sintesi come il Piano Anticorruzione degli Enti sia spesso visto come qualcosa di distante e non rientrante nella sfera delle responsabilità del singolo dipendente.
Formare, informare e responsabilizzare sono le tre parole chiave sulle quali intervenire con azioni mirate e concrete come quelle proposte ad ogni livello. La formazione “con metodi non tradizionali” credo che sia più efficace se condotta in ambienti multidisciplinari dove si possano confrontare amministrativisti, penalisti, sociologi, psicologi.

[Daniela SanseverinoPartecipante]

Il piano del collega Andrea mette in evidenza l’importanza della professionalizzazione e della formazione etica dei funzionari addetti ad operare nel campo degli appalti pubblici. Nel condividere le azioni messe in campo posso suggerire di aggiungere anche la pubblicazione sulla rete aziendale delle esperienze formative specifiche dei dipendenti affinchè ognuno possa conoscere le competenze dei colleghi e possa confrontarsi con loro su situazioni specifiche affrontate nei corsi seguiti. Si tratta di mettere in rete le competenze di ognuno e condividerle con gli altri.
Centralizzazione degli acquisti di beni e servizi è un ottimo strumento per gestire efficacemente le risorse a disposizione delle sedi decentrate impegnando professionalità specifiche e dedicate. Nelle sedi regionali le risorse umane potrebbero così essere impegnate nella fase esecutiva e di controllo.

[Daniela SanseverinoPartecipante]

“Cambiare le Menti attraverso la prevenzione e la diffusione delle buone pratiche” è la frase che mi ha colpito nel piano di Marcella. Obbiettivo ambizioso e sicuramente non a breve termine al quale si può lavorare con il COINVOLGIMENTO degli “attori” e degli “spettatori”.

[Daniela SanseverinoPartecipante]

Valorizzare “la persona” e considerarla come “risorsa” da cui trarre il massimo facendo coincidere le ambizioni professionali con quelle sociali è un obbiettivo aulico che apprezzo nell’idea del collega Massimiliano.
Una P.A. attenta a questi aspetti dovrebbe avere dirigenti illuminati e responsabili del personale di ampie vedute con competenze non strettamente amministrative.
Fondamentale è il ruolo dei colleghi, l’affiatamento, la reciproca fiducia etc..che vanno sviluppati e stimolati con momenti formativi specifici da svolgere anche al di fuori dell’ambiente strettamente lavorativo.
Sarebbe interessante organizzare dei Family Day a cadenza annuale, momenti di conoscenza e convivialità, incontro dei nuclei familiari, visita dei luoghi di lavoro, illustrazione dei ruoli e dei progetti di successo portati avanti.

[Daniela SanseverinoPartecipante]

Un’analisi attenta e chiara del rapporto Anticorruzione/Performance/Trasparenza fatta da chi vive e avverte le carenze della propria amministrazione, in balia del politico di turno (più o meno avvezzo alle tematiche dell’anticorruzione), ed è pronto ad avviare il processo di innovazione partendo da obiettivi concreti e azioni sul campo che siano premianti per chi opera efficientemente e partecipate (condivise con la cittadinanza).

[Daniela SanseverinoPartecipante]

Il numero contenuto degli Istituti e la standardizzazione degli acquisti sono gli elementi ideali per realizzare un processo di revisione del sistema di acquisti a favore della centralizzazione e della digitalizzazione dei processi gestionali.
Trovo molto sensata la proposta di Maria Luisa e l’analisi condotta in termini di obiettivi.
Tra le azioni introdurrei la sensibilizzazione dei vertici e la promozione della centralizzazione “dal basso”

[Daniela SanseverinoPartecipante]

Il dramma della programmazione è la scarsa conoscenza del mercato da parte del personale dedicato nelle piccole realtà e quindi l’incapacità di saper chiedere. Per far fronte a questo credo che sia fondamentale far acquisire conoscenze offrendo la possibilità ai dipendenti di testare prodotti (nel caso dell’ICT), di confrontarsi col mercato in occasione di fiere dedicate, congressi, eventi, di realizzare reti tra amministrazioni o forum con scambio di pareri e di informazioni su prodotti acquistati e utilizzati.
Alla conoscenza del mercato va affiancata la conoscenza della normativa di settore con un occhio ai procedimenti innovativi menzionati da Maria Ida che vanno promossi e incentivati.
In merito all’esecuzione sono favorevole all’applicazione rigorosa delle penali che possa rilevare anche ai fini del CEL.

[Daniela SanseverinoPartecipante]

Mi piace poter pensare ad un’amministrazione dotata della figura dello psicologo del lavoro in maniera stabile che possa seguire, un po’ come il medico del lavoro, il candidato – poi dipendente – nell’arco della sua carriera.
Queste figura presente nelle grandi realtà private dovrebbe essere adottata anche dalle P.A.e assieme all’etica potrebbe valutare anche le attitudini, la capacità di lavorare in gruppo, il problem solving, le aspirazioni del dipendente per poter garantire un ambiente armonico, dinamico e innovativo, sicuramente orientato al fare bene e meglio insieme.

[Autore]

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