[Emanuele ZavoliPartecipante]

Problema
Le pubbliche amministrazioni sembrano più attente alla fase pubblicistica di scelta dell’aggiudicatario e meno alla gestione del contratto una volta stipulato, sia nell’ambito dei lavori pubblici ma soprattutto nell’ambito degli appalti di servizi e forniture.
Per ciò che attiene alla fase di esecuzione, critiche rimangono la gestione delle varianti, spesso correlate a un non adeguato controllo e monitoraggio da parte della stazione appaltante ed in particolar modo da parte del DEC.
Il sistema di comunicazione delle varianti ad ANAC ha rivelato delle criticità sistematiche in materia mettendo in luce quanto sia frequente il difetto di coerenza delle motivazioni dietro l’approvazione di una variante, la ricorrenza di varianti approvate dopo l’esecuzione dei relativi lavori al fine di regolarizzare un’opera già eseguita, la presenza di varianti qualificate come migliorative senza un riscontro dell’effettiva miglioria apportata e la frequente mancanza di un chiaro nesso funzionale tra l’oggetto del contratto e la variante approvata.
I risultati/conseguenze derivanti dalla (quasi) totale assenza di controlli in ordine alla corretta esecuzione del contratto di appalto sono stati evidenti; infatti i fenomeni corruttivi derivanti da omessi controlli sono purtroppo ciclicamente ricorrenti e le modifiche contrattuali non sono diminuite, nonostante l’introduzione del nuovo Codice ed i continui “aggiornamenti”, ma anzi proseguono confermandosi anche una ‘relazione” fra ribassi di gara elevati e varianti.
Si evidenzia una “grave” negligenza o frequenti carenze nelle modalità di controllo e verifica nell’esecuzione dei contratti da parte del DEC che, per “incompetenza” spesso viene investito di funzioni e compiti che non gli appartengono (si pensi al Ricercatore/medico incaricato DEC). La stazione appaltante procede a nominare il proprio a personale interno anziché a professionisti esterni, in quanto, oltre ad ottenere un risparmio economico, la fase esecutiva è vissuta con più “leggerezza” rispetto la procedura di gara (laddove non c’è stato ricorso giurisdizionale dall’O.E. e lo strumento ormai l’ho comprato!).
Ecco dunque palesarsi la mancata e non corretta attuazione degli adempimenti formali e sostanziali afferenti alla fase esecutiva dei contratti, con particolare riferimento alle tempistiche per la consegna dei lavori/servizi, all’adozione di atti per la sospensione (si pensi al periodo di emergenza COVID19 quanti appalti di servizi/forniture non sono stati correttamente sospesi) e agli adempimenti del Dec con riferimento al subappalto e agli adempimenti di tenuta della contabilità del contratto (spesso assente) e conclusivi dell’intervento (certificato di regolare esecuzione), all’obbligo per le stazioni appaltanti di pubblicare nel proprio sito internet il resoconto finanziario al termine dell’esecuzione del contratto in modo da poter verificare i flussi finanziari della p.a..
Destinatari diretti:: dipendenti pubblici
Destinatari indiretti: imprenditori, cittadini, istituzioni, ordini professionali, organi di controllo e magistratura.
Obiettivo 1
Ridurre i possibili scostamenti fra la fase di gara (attività di progettazione) e quella di esecuzione (fase esecutiva del contratto).
Obiettivo 2
Maggior responsabilizzazione e consapevolezza del ruolo di DEC assunto dai dipendenti. Accrescere le competenze.
Obiettivo 3
Assicurare ai cittadini la qualità e l’economicità della fornitura/servizio. Coinvolgimento della società civile per disarcionare l’idea di mala administration, che la trasparenza non è riuscita riducendosi ad una pubblicazione di dati.
Azione 1 (riferita a obiettivo 1)
1.Maggior coinvolgimento del DEC nella fase progettuale; ciò implica di provvedere alla sua nomina già nella fase iniziale anziché in esito alla procedura (come spesso avviene).
2.Potenziamento del ruolo di controllo incentivando la nomina di un assistente al DEC e prevedendo una forma di premialità per i dipendenti nel caso di appalti che non subiscono variazioni.
3.Creazione di una Centrale centralizzata per la progettazione (ad es. Per servizi standardizzati), che predisponga atti per assicurare uniformità; soprattutto nelle piccole e medie stazioni appaltanti, dove evidente è la carenza organica di progettisti in grado di redigere progetti esecutivi.
4.Redazione dei ‘capitolati speciale tipo’ al fine di limitare variazioni contrattuali in corso d’opera.
5.Richiesta di pareri ad Organismi esterni in tema di controlli (come ad esempio: MEF-IGRUE), in modo tale da ottenere una migliore gestione/ tenuta della contabilità.
6.Utilizzo di Sistema Informativo di controllo per garantire una corretta archiviazione dei dati e aggiornamento degli strumenti utilizzati per effettuare la gestione e il controllo.
Tempo: azione costante nel tempo per ogni affidamento – periodo di prova di 1 anno.
Azione 2 (riferita a obiettivo 2)
1.Effettuare aggiornamenti periodici delle procedure e degli strumenti di supporto alle attività di gestione e controllo;
2.Ricerca di personale interno/esterno attraverso procedure di selezione richiedendo competenze specifiche ad esempio: conoscenza della normativa europea in materia di progetti e sistema di rendicontazione (PONFESR), conoscenza in materia di appalti etc.;
3.Creazione di gruppi di studio multidisciplinari a livello locale o regionale;
4.Scambio di best practices e momenti formativi e di confronto tra il personali appartenente ad amministrazioni differenti;
5.Rafforzamento delle funzioni di organizzazione, di gestione e di controllo delle stazioni appaltanti in merito alla fase esecutiva dell’appalto con verifiche effettive e non meramente documentali, prevedendo anche un adeguato regime sanzionatorio nei casi di controlli omessi o lacunose.

6.Prevedere un sistema di premialità, non solo sotto forma di incentivi ma anche bonus alla carriera.
Tempo: Ogni 3- 6 mesi
Azione 3 (riferita a obiettivo 3)
1.Open day a cadenza semestrale dell’attività condotta dall’ammirazione a garanzia del controllo qualitativo e quantitativo.
2.Creazione di stanze virtuali in cui il Cittadino può accedere e visualizzare virtualmente cosa l’amministrazione ha comprato, dove ho collocato ad es. lo strumento e una sintetica relazione sui tempi di acquisto e costi sostenuti.
3.Creazione di una APP di interazione diretta con il cittadino
Tempo: Ogni 6 mesi/1 anno

[Emanuele ZavoliPartecipante]

Problema
Le pubbliche amministrazioni sembrano più attente alla fase pubblicistica di scelta dell’aggiudicatario e meno alla gestione del contratto una volta stipulato, sia nell’ambito dei lavori pubblici ma soprattutto nell’ambito degli appalti di servizi e forniture.
Per ciò che attiene alla fase di esecuzione, critiche rimangono la gestione delle varianti, spesso correlate a un non adeguato controllo e monitoraggio da parte della stazione appaltante ed in particolar modo da parte del DEC.
Il sistema di comunicazione delle varianti ad ANAC ha rivelato delle criticità sistematiche in materia mettendo in luce quanto sia frequente il difetto di coerenza delle motivazioni dietro l’approvazione di una variante, la ricorrenza di varianti approvate dopo l’esecuzione dei relativi lavori al fine di regolarizzare un’opera già eseguita, la presenza di varianti qualificate come migliorative senza un riscontro dell’effettiva miglioria apportata e la frequente mancanza di un chiaro nesso funzionale tra l’oggetto del contratto e la variante approvata.
I risultati/conseguenze derivanti dalla (quasi) totale assenza di controlli in ordine alla corretta esecuzione del contratto di appalto sono stati evidenti; infatti i fenomeni corruttivi derivanti da omessi controlli sono purtroppo ciclicamente ricorrenti e le modifiche contrattuali non sono diminuite, nonostante l’introduzione del nuovo Codice ed i continui “aggiornamenti”, ma anzi proseguono confermandosi anche una ‘relazione” fra ribassi di gara elevati e varianti.
Si evidenzia una “grave” negligenza o frequenti carenze nelle modalità di controllo e verifica nell’esecuzione dei contratti da parte del DEC che, per “incompetenza” spesso viene investito di funzioni e compiti che non gli appartengono (si pensi al Ricercatore/medico incaricato DEC). La stazione appaltante procede a nominare il proprio a personale interno anziché a professionisti esterni, in quanto, oltre ad ottenere un risparmio economico, la fase esecutiva è vissuta con più “leggerezza” rispetto la procedura di gara (laddove non c’è stato ricorso giurisdizionale dall’O.E. e lo strumento ormai l’ho comprato!).
Ecco dunque palesarsi la mancata e non corretta attuazione degli adempimenti formali e sostanziali afferenti alla fase esecutiva dei contratti, con particolare riferimento alle tempistiche per la consegna dei lavori/servizi, all’adozione di atti per la sospensione (si pensi al periodo di emergenza COVID19 quanti appalti di servizi/forniture non sono stati correttamente sospesi) e agli adempimenti del Dec con riferimento al subappalto e agli adempimenti di tenuta della contabilità del contratto (spesso assente) e conclusivi dell’intervento (certificato di regolare esecuzione), all’obbligo per le stazioni appaltanti di pubblicare nel proprio sito internet il resoconto finanziario al termine dell’esecuzione del contratto in modo da poter verificare i flussi finanziari della p.a..

Obiettivo 1
Ridurre i possibili scostamenti fra la fase di gara (attività di progettazione) e quella di esecuzione (fase esecutiva del contratto).
Obiettivo 2
Maggior responsabilizzazione e consapevolezza del ruolo di DEC assunto dai dipendenti. Accrescere le competenze.
Obiettivo 3
Assicurare ai cittadini la qualità e l’economicità della fornitura/servizio. Coinvolgimento della società civile per disarcionare l’idea di mala administration, che la trasparenza non è riuscita riducendosi ad una pubblicazione di dati.

Azione 1 (riferita a obiettivo 1)
1.Maggior coinvolgimento del DEC nella fase progettuale; ciò implica di provvedere alla sua nomina già nella fase iniziale anziché in esito alla procedura (come spesso avviene).
2.Potenziamento del ruolo di controllo incentivando la nomina di un assistente al DEC e prevedendo una forma di premialità per i dipendenti nel caso di appalti che non subiscono variazioni.
3.Creazione di una Centrale centralizzata per la progettazione (ad es. Per servizi standardizzati), che predisponga atti per assicurare uniformità; soprattutto nelle piccole e medie stazioni appaltanti, dove evidente è la carenza organica di progettisti in grado di redigere progetti esecutivi.
4.Redazione dei ‘capitolati speciale tipo’ al fine di limitare variazioni contrattuali in corso d’opera.
5.Richiesta di pareri ad Organismi esterni in tema di controlli (come ad esempio: MEF-IGRUE), in modo tale da ottenere una migliore gestione/ tenuta della contabilità.
6.Utilizzo di Sistema Informativo di controllo per garantire una corretta archiviazione dei dati e aggiornamento degli strumenti utilizzati per effettuare la gestione e il controllo.
Tempo: azione costante nel tempo per ogni affidamento – periodo di prova di 1 anno.

Azione 2 (riferita a obiettivo 2)
1.Effettuare aggiornamenti periodici delle procedure e degli strumenti di supporto alle attività di gestione e controllo;
2.Ricerca di personale interno/esterno attraverso procedure di selezione richiedendo competenze specifiche ad esempio: conoscenza della normativa europea in materia di progetti e sistema di rendicontazione (PONFESR), conoscenza in materia di appalti etc.;
3.Creazione di gruppi di studio multidisciplinari a livello locale o regionale;
4.Scambio di best practices e momenti formativi e di confronto tra il personali appartenente ad amministrazioni differenti;
5.Rafforzamento delle funzioni di organizzazione, di gestione e di controllo delle stazioni appaltanti in merito alla fase esecutiva dell’appalto con verifiche effettive e non meramente documentali, prevedendo anche un adeguato regime sanzionatorio nei casi di controlli omessi o lacunose.
6.Prevedere un sistema di premialità, non solo sotto forma di incentivi ma anche bonus alla carriera.
Tempo: Ogni 3- 6 mesi

Azione 3 (riferita a obiettivo 3)
1.Open day a cadenza semestrale dell’attività condotta dall’ammirazione a garanzia del controllo qualitativo e quantitativo.
2.Creazione di stanze virtuali in cui il Cittadino può accedere e visualizzare virtualmente cosa l’amministrazione ha comprato, dove ho collocato ad es. lo strumento e una sintetica relazione sui tempi di acquisto e costi sostenuti.
3.Creazione di una APP di interazione diretta con il cittadino
Tempo: Ogni 6 mesi/1 anno

[Emanuele ZavoliPartecipante]

Trovo interessante la proposta di un coinvolgimento attivo dei dipendenti e la creazione di un gruppo di lavoro, soprattutto perchè, per esperienza, i colleghi vedono la redazione del Piano un mero adempimento fermale. La proposta risulta nella pratica attuabile.

[Emanuele ZavoliPartecipante]

Condivido la necessità di migliorare la capacità di concludere i procedimenti secondo i tempi normativi al fine di riqualificare l’immagine della pubblica amministrazione e del pubblico dipendente. Ho trovato interessante la proposta di innovare i sistemi di valutazione delle performance. Condivido con Sandra Innocenti la necessità di un coinvolgimento attivo della cittadinanza.

[Emanuele ZavoliPartecipante]

Il piano prevede spunti molto interessanti, soprattutto in tema di “buona amministrazione” (non solo mettere in cattiva luce l’amministrazione) mediante sensibilizzazione della collettività attraverso canali di comunicazione.

[Emanuele ZavoliPartecipante]

Mi trovo spesso, lavorando nell’ambito della ricerca, a dover affrontare il problema del lock in. Credo, come da te evidenziato, che occorra utilizzare più spesso strumenti che il Codice ci offre (vedi le consultazioni preliminare o l’avviso volontario per la trasparenza ex ante etc) e che sia importante creare gruppi di lavoro multidisciplinari 8come da te evidenziato). Credo che una buona programmazione e l’utilizzo degli strumenti (che esistono ma poco praticati) possa aiutarci a tutelare i concorrenti. Allo stesso tempo credo che in alcuni campi le situazioni di “esclusività” siano anche un elemento aggiuntivo per l’amministrazione (che comunque non deve incentivarle).

[Emanuele ZavoliPartecipante]

Pienamente d’accordo con la linea di condotta proposta volta a garantire un risparmio dovuto alle economie di scala. Credo molto in un progetto di aggregazione della domanda (laddove tecnicamente possibile) anche se non di immediata attuazione (se lo sarà mai!).

[Emanuele ZavoliPartecipante]

Abbiamo entrambi a cuore un aspetto “problematico” dell’appalto. Trovo molto interessante la tua proposta di piano ed in particolare i controlli sugli scostamenti dalla regolare acquisizione di beni, servizi e lavori, sull’ingiustificato incremento dei costi. Recentemente ho toccato con mano l’assenza di controlli e l’incremento di costi. Infatti il Dec si è limitato solo a liquidare le fatture e nessuno monitorava l’incremento dei costi (neppure il RUP!). Credo che la proposta di identificare strumenti premianti possa costituire un elemento incentivante per chi lavora con impegno e dedizione; perchè se è vero che è importante la formazione è altrettanto vero vedere riconosciuto il proprio lavoro anche sotto il profilo economico.

[Emanuele ZavoliPartecipante]

Il contributo proposto evidenzia un tema molto importante e legato alla mala administration nella fase esecutiva. Trovo molto importante la selezione e la formazione di personale dedicato alla fase esecutiva. Altrettanto credo che la semplice pubblicazione dei dati non sia sufficiente o meglio il rischio è che si traduca in un ulteriore adempimento formale. Credo si dovrebbe trovare una modalità di caricamento e pubblicazione dei dati unica. Infatti tutti i dati e atti vengono caricati e pubblicati tramite l’Osservatorio Regionale. Spesso pubblichiamo dati più volte su diverse piattaforme.

[Autore]

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