[Roberta SalernoPartecipante]

Formazione e supporto al DEC (rivisto alla luce delle considerazioni dei colleghi)

CRITICITÀ
1) Carenza di formazione, riluttanza un po’ radicata all’aggiornamento (anche incolpevole, sistemica e per mancanza di un tempo dedicato) e mancanza di un confronto trasversale fra gli uffici interessati in vario modo dalla materia dei contratti pubblici (struttura che si occupa della selezione del contraente, strutture di destinazione della fornitura di beni e/o servizi etc.).
Una carenza che, di fatto, rende difficile il controllo a più livelli sulla corretta esecuzione del contratto, un controllo che dovrebbe operare da parte di tutto il personale della stazione appaltante e non solo dal Direttore dell’Esecuzione: eventuali inadempienze, infatti, se colte da personale dipendente (formato), potrebbero essere segnalate al competente DEC per avviare i procedimenti più opportuni (contestazioni, invito al corretto adempimento, applicazione di penali etc).
Se tutti i consociati hanno interesse al corretto adempimento di un contratto pubblico ed un dovere quantomeno civico di sorvegliare la cosa pubblica, senz’altro, anche ai sensi dell’art. 54 comma 2 Cost., in capo al dipendente pubblico deve potersi riconoscere un dovere generalizzato di controllo e denuncia delle inadempienze degli operatori economici.
2) Soprattutto nei casi in cui i contratti di appalto o concessione hanno importanti dimensioni e volumi d’attività, il DEC solo con molta difficoltà può controllare la corretta esecuzione del contratto (magari eseguito in differenti sedi, come frequente nelle aziende sanitarie locali). Inoltre il DEC, magari dotato di adeguata competenza tecnica (ad esempio in ambito sanitario, rispetto alla fornitura di strumenti o apparecchiature medicali), non ha alcuna competenza in ambito giuridico/amministrativo e questo può creare comprensibili lacune sul controllo del rispetto di tutte le condizioni contrattuali. Un DEC con competenza tecnica specifica potrebbe non cogliere l’importanza dell’adeguamento del canone ISTAT in un affidamento di servizi in concessione oppure la necessità di monitorare il corretto inquadramento e rispetto dei CCNL di settore del personale assunto alle dipendenze di un’aggiudicataria. Inadempienze contrattuali che sommate fra loro fanno conseguire all’operatore economico ricavi indebiti e in ogni caso non dovuti da capitolato.
Non considerare i limiti del DEC, accontentandosi di semplici formalismi in cui è eletto custode del contratto, impedisce un adeguato controllo in fase esecutiva, finendo con il tollerare o neppure rilevare svariate inadempienze (anche gravi) dell’operatore economico. Questo si traduce ovviamente in cattiva e non efficiente gestione del denaro: pur avendo selezionato formalmente un ottimo operatore economico, di fatto il servizio o la fornitura resa non corrispondono a quella che l’amministrazione avrebbe inteso acquisire.
Un controllo effettivo e capillare in fase esecutiva, di converso, ben potrebbe (se non nell’immediato senz’altro nel lungo periodo) disincentivare a monte la partecipazione alla gara da parte di operatori economici che sin da principio sanno di non poter/voler rispettare le condizioni contrattuali, non potendo più confidare in un controllo superficiale e comunque non trasversale, rendendo anche più virtuosa la concorrenza nella fase di selezione del contraente.
OBIETTIVI
1) Personale adeguatamente formato e che in modo autonomo coltivi approfondimento della materia e ricerchi il confronto con altri colleghi, per tendere insieme ad una efficiente e trasparente gestione della cosa pubblica
2) Rendere effettivo il controllo nella fase esecutiva dei contratti pubblici e ridurre i margini entro i quali gli operatori economici possono eseguire il contratto in modo difforme, senza concrete conseguenze.

DESTINATARI
– Dipendenti
– Fruitori dei servizi/opere e/o destinatari dei beni
– Dipendenti delle società appaltatrici o concessionarie

AZIONI E TEMPISTICHE
1. Formazione obbligatoria e soggetta a verifiche periodiche in materia di contratti pubblici, con un livello di approfondimento differenziato in base a mansioni e livello di inquadramento del personale. Al fine di incentivare una partecipazione attiva potrebbe ipotizzarsi il riconoscimento di un premio economico (una quota dei premi per raggiungimento obiettivi). I corsi di formazione, per contenere la spesa e creare maggiore collaborazione fra le diverse strutture/reparti dell’amministrazione, dovrebbero essere interni e – se possibile – tenuti e organizzati dagli stessi dipendenti (da livelli superiori o in base alla competenza settoriale).
Incentivare iniziative di team building, per implementare la coesione dei dipendenti, una costruttiva attività di collaborazione.
Le tempistiche per conseguire un buon livello di formazione ed instaurare un circolo virtuoso in cui sia il dipendente stesso a sentire l’esigenza, chiedere e pretendere di partecipare a corsi di formazione, potrebbero essere lunghe (quantomeno un anno) e dipendono dalla realtà dell’amministrazione.

2. Incentivare la collaborazione e i contatti fra DEC e RUP, affinché possano fra loro integrare le reciproche conoscenze e i punti di vista. La detta collaborazione dovrebbe essere incentivata sin dalla stesura del capitolato: il DEC deve conoscere preventivamente il contenuto delle obbligazioni degli affidatari e, conoscendo il servizio o i beni oggetto di contratto, potrà controllare in modo più efficiente l’esecuzione.
La detta collaborazione, creando una visione unitaria, potrebbe migliorare il contenuto dei testi contrattuali, fornendo al DEC adeguati strumenti di controllo, declinando in modo più preciso le inadempienze gravi e sanzionabili.

Per ciascun contratto pubblico sarebbe poi necessario individuare nuclei distinti di soggetti che possano fornire informazioni puntuali sulla corretta esecuzione delle condizioni di affidamento (esempio: lavoratori dipendenti dell’aggiudicataria, utenti finali del servizio o destinatari delle forniture, personale dipendente interno all’amministrazione cui è destinato il servizio o la fornitura etc) e, con periodicità prestabilita, presentare ad alcuni dei soggetti interessati delle schede di valutazione del contratto (distinte in base ai destinatari ed eventualmente anonime).
Del contenuto di tali schede/feedback il DEC dovrebbe tenere conto (magari in relazioni semestrali, a seconda della tipologia e durata del contratto), avviare opportuni controlli e motivare adeguatamente nei casi in cui, pur riscontrando difformità in sede esecutiva, non intenda applicare la penale. Il controllo diventerebbe effettivo e il DEC avrebbe collaboratori “qualificati” nella valutazione dell’esecuzione.
In questo modo si darebbe anche attuazione all’art. 29, co 1, D.Lgs. 50/2016, come modificato dall’art. 53 del Decreto Semplificazioni bis n. 77/2021, che richiede la pubblicazione nella sezione amministrazione trasparente anche di atti relativi all’esecuzione dei contratti pubblici.
Tempistiche per conseguire l’obiettivo n. 2 potrebbero essere lunghe e dipendono dalla tipologia dei contratti.
I benefici potrebbero essere più rapidi inserendo già nel capitolato prestazionale in modo dettagliato i controlli che verranno periodicamente e necessariamente eseguiti dal DEC, così che gli operatori economici siano informati da principio.
Sono accorgimenti che potrebbero arricchire il Piano aziendale (al link https://www.aslto4.piemonte.it/trasparenza/ModuliTree/Delibera_118_del_16_02_2022.pdf), procedimentalizzando l’attività di controllo del DEC, articolando e dando un contenuto o degli strumenti di concreto supporto. Nel Piano è già prevista la distinzione fra RUP e DEC in ogni procedura, alla pag. 24, qualificando come medio il rischio corruttivo (pag. 9 tabella 2) in quanto gli strumenti di controllo, l’operato del DEC ed il rispetto della normativa dovrebbero evitare situazioni non legittime.
Nell’approfondimento del tema ho visionato anche:
– Linee Guida n. 6 approvate dal Consiglio dell’Autorità con delibera 1293 del 16.11.2016 https://www.anticorruzione.it/-/delibera%C2%A0numero-1008-del-11/10/2017-1
– DECRETO 7 marzo 2018, n. 49 – Regolamento recante: «Approvazione delle linee guida sulle modalita’ di svolgimento delle funzioni del direttore dei lavori e del direttore dell’esecuzione». (18G00074) (GU Serie Generale n.111 del 15-05-2018) https://www.anticorruzione.it/portal/rest/jcr/repository/collaboration/Digital%20Assets/anacdocs/Attivita/RegolazioneContratti/MIT%20Decreto%207%20Marzo%202018%20n.%2049.pdf

[Roberta SalernoPartecipante]

Concordo sulla problematica e sulle azioni.
Questo pomeriggio stavo spiegando ad una collega che arrivata a casa avrei dovuto ultimare questo lavoro per il master e ho cercato di spiegarle il contenuto del corso, la tipologia di attività richiesta, il piano creativo… ha alzato gli occhi al cielo come a dire “quanta attività inutile” affermando il fatidico “tanto non cambierà mai nulla, tante belle parole…”.
Finisce con l’essere una frase di stile che o deprime o istiga al cambiamento.
Io punto al cambiamento e mi rendo conto che (quantomeno nella mia realtà) l’arrivo di giovani risorse che per anni hanno lavorato nel settore privato può consentire un cambio di prospettiva in corsa.

[Roberta SalernoPartecipante]

Condivido pienamente tutte le problematiche e le possibili azioni suggerite, in particolare in ordine alla possibilità di redigere linee guida in ciascuna stazione appaltante. La specificità degli acquisti dettata dal tipo di attività dell’Ente consentirebbe di indirizzare gli operatori guidandoli in modalità di acquisto uniformate.
Nel mio ente (dove sono “ultima arrivata”) ho sentito molto la mancanza di linee guida che mi orientassero. Questo consentirebbe anche un passaggio di consegne più agevole ai nuovi arrivati, evitando di creare meccanismi in cui il sapere sia nelle mani di pochi e difficilmente trasferibile ai nuovi arrivati (che necessariamente arriveranno, per ragioni logistiche ovviamente…).

[Roberta SalernoPartecipante]

Evidenziata una criticità per me molto importante e che ho infatti affrontato anche nel mio piano creativo. La formazione è importante, fondamentale, forse nel settore appalti più che in altri ambiti. Il focus sulla rete è altro aspetto che condivido: per cercare una formazione condivisa (una sorta di tavola rotonda) e non necessariamente e solo nella forma classica. Forse la formazione classica potrebbe essere il punto di partenza per poi giungere nel futuro a tavole rotonde (reti) di professionisti che condividono il loro sapere, confrontandosi e cercando insieme soluzioni valide in un ambito che spesso ha profili di incertezza.

[Roberta SalernoPartecipante]

Senz’altro un’idea interessante.
Mi piace l’idea di un portale/piattaforma in cui i responsabili possano condividere esperienze/problematiche/prospettive. Forse la piattaforma potrebbe essere estesa anche agli altri dipendenti, magari in sezione distinta. Io credo che ci sia, nella pratica, troppa distanza tra i RPCT e i dipendenti; questo divario rende in concreto difficile un controllo efficiente per contrastare i possibili fenomeni corruttivi. Sarebbe forse opportuno ipotizzare referenti a cascata in tutti gli uffici? e, a mio avviso, imporre riunioni periodiche (mensili) in cui il referente solleciti discussioni sui possibili comportamenti corruttivi rilevati.
Il confronto in presenza di tutte le persone coinvolte non potrebbe che aiutare il crearsi di meccanismi spontanei di autocontrollo. L’eccessivo formalismo che porta a Piani sempre più astratti non trovo sia una effettiva risposta al problema.

[Roberta SalernoPartecipante]

La disamina è davvero interessante. Nel mio ente l’in house providing non è istituto utilizzato pertanto non lo conosco nella declinazione pratica. Però è senz’altro fondamentale dedicare maggiore attenzione alla prevenzione in questo ambito perché – soprattutto in merito alla gestione rifiuti – può realmente nascondere moltissimi casi di corruzione nascosta o comunque difficilmente rilevabile nel concreto.

[Roberta SalernoPartecipante]

Problematica molto interessante.
A monte non condivido la scelta del legislatore perchè, nella sostanza, ampliando così tanto le maglie dell’affidamento diretto lascia in capo alle stazioni appaltanti l’onere di individuare le modalità con cui rendere gli acquisti più efficienti, trasparenti, meno esposti a rischi di fenomeni corruttivi…
Sino a che però le stazioni appaltanti non saranno messe nelle condizioni di dotarsi di personale adeguatamente qualificato (che abbia tempo e risorse per formarsi), formato e competente non credo che dalle stesse si possano pretendere scelte realmente adeguate soprattutto sotto il profilo dell’aggregazione delle domande e dell’utilizzo di sistemi innovativi come lo SDAPA.
Condivido le azioni indicate come utili al perseguimento degli obiettivi, in particolare ritengo sarebbe adeguata la n. 5 che potrebbe migliorare in modo trasversale la qualità del lavoro del RUP.

[Roberta SalernoPartecipante]

Anche nella mia realtà ho riscontrato questa problematica che, a mio avviso, deriva anche da mancanza di stabilità del personale che si occupa delle procedure di affidamento.
Nella mia realtà (azienda sanitaria) sarebbe utile la creazione di un pratico regolamento interno all’ufficio con specifiche indicazioni sulle modalità da seguire per ogni tipologia di affidamento, forniture beni o servizi, sopra o sotto soglia etc. Creando altresì dei modelli tipizzati per le varie procedure (che devono poi necessariamente essere adattati al caso di specie).
A queste due annotazioni pratiche aggiungerei la necessità di frequenti confronti con i colleghi del medesimo ufficio per condividere perplessità, problematiche, necessità di formazione… Aumentando il confronto si ha possibilità anche di imparare a vicenda gli uni dagli altri.

[Roberta SalernoPartecipante]

Condivido le considerazioni formulate e la necessità di rendere più “concreto” il Piano.
Ho letto il mio piano aziendale una sola volta, poco dopo l’assunzione e non ero ancora consapevole della dimensione del fenomeno corruttivo. Confermo che anche nel mio caso pur essendo formalmente completo, potrebbe essere opportuna qualche rivisitazione in senso pratico e realmente condiviso.
Mi sono occupata per un anno degli adempimenti connessi al piano per conto del mio ufficio (predisposizione di relazione semestrale dettagliata su affidamenti diretti, in proroga e ragioni sottese), un aspetto che secondo me potrebbe rendere il controllo effettivo ma nella nostra realtà aziendale (davvero estesa) il RPCT è di fatto solo quindi è nella sostanza impossibile che una sola persona possa occuparsi di adempimenti formali e controlli effettivi.

[Roberta SalernoPartecipante]

Ottimi spunti di riflessione. Provenendo da un’azienda sanitaria forse non ho gli strumenti per comprendere al meglio gli aspetti connessi all’obiettivo n. 2.
Mi chiedo se non possa avere un senso (per raggiungere gli obiettivi indicati) incentivare la collaborazione dei cittadini attraverso il coinvolgimento degli enti del terzo settore. Servendosi degli strumenti offerti dagli artt. 55 e ss del Codice del Terzo settore si possono sottoscrivere convenzioni, avviare procedimenti di coprogrammazione o coprogettazione… Sono strumenti che, adattati alle varie realtà, possono dare supporto alla gestione della cosa comune (anche attraverso attività di volontari) e al contempo creare un circolo virtuoso di controllo (da parte degli enti del terzo settore) ed educazione. Gli enti del terzo settore possono aiutare nella risoluzione di problemi pratici per cui magari non vi siano fondi e sia anche importante coltivare aspetti solidali, farsi portavoce degli interessi dei cittadini, comprendere i problemi delle amministrazioni e creare così un circolo virtuoso (magari con attività che coinvolgano anche i più piccini, per una buona educazione sin da piccoli).

[Roberta SalernoPartecipante]

Condivido l’importanza degli obiettivi indicati e, devo ammettere, più volte al giorno penso che se ciascun dipendente pubblico fosse davvero consapevole dell’importanza del proprio lavoro nella gestione di un bene che è di tutti, tanto potrebbe migliorare già moltissimo l’operatività della pubblica amministrazione.
Con riferimento all’azione n. 4 ritengo una piattaforma sarebbe utilissima.
Pochi mesi dopo il mio ingresso in ASL TO4 (poco più di un anno fa) ho deciso di associarmi all’A.P.E. che, sebbene non abbia ideato piattaforma telematica, cerca (con un’attività del Presidente davvero intensa) di organizzare incontri formativi abbastanza frequenti su tematiche relative ai contratti pubblici. Credo siano iniziative molto interessanti che andrebbero coltivate ed estese; una volta consolidato il contatto “di persona” potrebbe avere un’ottima riuscita anche quello virtuale/telematico.

[Roberta SalernoPartecipante]

Buongiorno a tutti,

Roberta Salerno, collaboratrice amministrativa professionale presso la S.C. Acquisizione e Gestione Logistica di beni e servizi dell’ASL TO4. Ho superato il concorso l’anno passato dunque solo da dicembre 2021 mi occupo di procedure di gara per appalti pubblici (sopra e sotto soglia).
Una materia complessa ma molto interessante.

Sino a dicembre 2021 ho lavorato come avvocato libera professionista (dall’anno 2009) e, soprattutto negli ultimi anni, ho prestato assistenza giudiziale e stragiudiziale in favore di cooperative affidatarie di servizi in appalto o concessione da enti pubblici (per lo più servizi di manutenzione delle aree verdi, gestione di camere mortuarie e cimiteri del nord Italia).

Sono contenta e interessata alla nuova materia che sto iniziando ad approfondire. Trovo sia molto complessa e per questo motivo ho deciso di iscrivermi al Master, nella speranza di formarmi, acquisire nuovi strumenti ma anche di potermi confrontare con altre figure professionali (provenienti da altre realtà).

Un saluto a tutti e buon inizio!

[Autore]

Articoli